Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 22 июня 2010 г
Ваши коллеги поступают крайне неэтично, и вы решаете: умолчать и остаться «своим» или сообщить и стать врагом номер один. Однако есть и третий вариант.
Джонатан только что получил повышение. В компании, производящей потребительскую электронику, его перевели из центральной бухгалтерии в отдел региональных продаж на должность финансового контролера. Новичок воодушевлен и хочет поскорее прижиться в новом коллективе. Но к концу квартала выясняется, что в итоговом отчете показатели выручки завышены за счет еще не выполненных контрактов, и это сделано ради текущих премиальных. Руководитель группы молчит, значит, подобное происходит не впервые. За время службы в хэд-офисе Джонатану часто доводилось сталкиваться с манипуляциями такого рода, и ему было известно, чем это грозит: от роста текущих затрат до судебных тяжб. Но если раньше он входил в лагерь борцов с приписками, то теперь оказался бок о бок с теми, кто сам этим грешит.
Пожалуй, не найдется ни одной компании, в которой хоть раз не прибегали бы к таким уловкам. Однако, учитывая, какими серьезными последствиями могут обернуться такие хитрости, руководители компаний должны искоренять любые проявления непорядочности среди сотрудников.
Мари Дженталь, старший научный сотрудник американского колледжа Бабсона, на протяжении последних четырех лет проводила опрос молодых западных менеджеров, пытаясь узнать, какую линию поведения они обычно выбирают в отношении этических правонарушителей. Вот некоторые из сделанных ею выводов и советов, опубликованных в журнале Harvard Business Review.
КЛЯТВА ВЕРНОСТИ
Если менеджер стал невольным свидетелем нарушения внутрикорпоративного кодекса и умолчал об этом, у него может быть несколько оправданий.
«Так делают все». Пожалуй, таким соображением руководствовался и Джонатан. Хотя бухгалтерские хитрости — вещь повсеместная, со временем они могут привести к волновому эффекту и больно ударить по всему бизнесу.
«В этом нет ничего страшного». Морин, новый менеджер по продуктам компании по продаже подержанных компьютеров, выяснила, что используемый здесь одноэтапный процесс перенастройки жестких дисков оказывается неэффективным в 5% случаев. Рано или поздно это привело бы к тому, что покупатель приобрел бы машину, на которой сохранилась информация предыдущего владельца. Морин выразила свои опасения. Однако коллеги убеждали ее, что усложнение процесса перенастройки компьютера в условиях кризисного сокращения бюджета влетит им в копейку. До руководства эта информация так и не дошла.
«Это не мое дело». Сослуживцы (или ваш внутренний голос) могут указать на то, что вы еще не так долго здесь работаете, чтобы вмешиваться, что у вас нет полномочий или что вы вообще не специалист в данной области. Такая ловушка могла бы подстерегать новичков, но, как ни странно, в нее попадаются и опытные руководители. К примеру, Дэниз, новоназначенный операционный директор одной из американских больниц, обнаружила, что бизнес-консультант постоянно снабжает СЕО неточными финансовыми данными, склоняя того продать учреждение. Однако когда она попыталась в разговоре с боссом поднять этот вопрос, ее тут же поставили на место, сказав, что не ей принимать решение в данном процессе. К этой теме они больше не возвращались.
«Я хочу сохранить лояльность». Часто люди разрываются между тем, чтобы поступить правильно, и тем, чтобы сохранить благосклонность сослуживцев. С такой моральной дилеммой столкнулся и Джонатан. Укажи он на ошибки в квартальном отчете, он лишил бы коллег премиальных и стал считаться предателем. Не говоря уже о том, что могла бы пострадать репутация всей компании. Вот почему он пошел на сделку с совестью.
ПРАВДА И НИЧЕГО, КРОМЕ ПРАВДЫ
Быть честным в коллективе непросто, если тебя окружают нарушители. Но и работать там, где очковтирательство вошло в привычку, нравится далеко не всем. Однако для большинства людей высказаться по этическому вопросу гораздо сложнее, чем поспорить с коллегой о необходимости повышения цен или смены поставщика. Здесь на кону стоит гораздо больше. Мари Дженталь дает следующие советы тем, кто отважился отстаивать истину.
Воспринимайте этический конфликт как бизнес-задачу. Стройте разговор таким образом, вроде бы вы проводите презентацию: подберите убедительные аргументы, изучите аудиторию, постарайтесь понять мотивацию оппонентов. Это окажет больший эффект, чем набор критичных замечаний. Проблема здесь состоит в том, что люди ошибочно склонны рассматривать этические конфликты как некое отклонение от «настоящей работы». Думайте о подобном как о части вашей профессиональной жизни. Как только вы свыкнитесь с этой мыслью, то сможете снизить свое эмоциональное напряжение, включить аналитическое мышление и говорить с нарушителями без попыток очернить их.
Оставайтесь собой. Каждый менеджер обладает характерной манерой выражать свои мысли, и именно ее стоит придерживаться в беседе на морально-нравственные темы. Одна из опрошенных аналитиков рассказала, что однажды ее близкий друг, работающий на конкурентов, попросил ее добыть конфиденциальную информацию. Она ответила отказом. «Думаю, я просто трусиха, потому что побоялась пойти на такой риск», — призналась она в интервью. Мораль здесь такова: будьте естественны; притворяясь более бесстрашными или деликатными, вы только помешаете себе сделать то, что подсказывает вам совесть.
Разрушайте стереотип «так делают все». Возможно, наиболее эффективная тактика борьбы с нарушителями моральных устоев — заставить их усомниться в необходимости совершения неэтичных поступков. Скажем, если коллега говорит вам, мол, так делают все, спросите его: «Если так, то почему бы мне не рассказать о твоем поступке начальству?». Можете красочно описать, к чему все это в итоге может привести. К примеру, Морин с коллегами могли бы прикинуть, какой штраф им грозит, если кто-то из компаний узнает, что нестертые данные с их бывшего компьютера попали в руки конкурентов. Если же при этом сотрудники станут взывать к вашему стадному инстинкту («Ты с нами или против нас?») или дружбе («Мы же твои друзья. Ты ведь не хочешь нас предать?»), спросите себя, насколько они вас уважают. Для вашей же репутации лучше не умалчивать о проступке сослуживцев (ведь в таком случае вас посчитают бесхребетным), а попытаться все рассказать руководству и при этом выступить от лица всей команды. К примеру, Джонатан мог бы сказать коллегам: «Вы отлично потрудились. Но система, при которой вы можете получить хорошие бонусы, только оформив заказы задним числом, не оправдывает себя. Я сделаю все возможное, чтобы ее изменить. Пока же давайте подадим правильный отчет».
Используйте статус новичка с выгодой для себя. Принято считать, что вы как новичок не рискнете вмешаться в этический конфликт. Но именно это позволяет вам начать дискуссию, задав, на первый взгляд, наивные вопросы вроде: «Я здесь новенький и могу чего-то недопонимать, но мне кажется, что мы нарушаем правила отчетности, приплюсовывая будущие продажи к предыдущему месяцу. Не попадаем ли мы в порочный круг?».
Избавьтесь от ошибочного мышления «или-или». Неготовность противостоять этическим нарушениям часто основывается на ошибочном предположении, что честность и инициативность наказуемы. Это отличное оправдание своего бездействия. Люди рассматривают свой морально-нравственный выбор или как наивный идеализм (если сообщить о нарушении), или как циничный нигилизм (если умолчать). Однако есть и золотая середина, при которой нужно лишь верно расставить акценты. Так, Морин могла бы сказать руководству, что экономия средств, безусловно, важна, но только если это не отразится на качестве услуг. Иными словами, речь будет идти не о «сокращении расходов или избегании дефектов», а о «необходимой экономии и сохранении качества».
Предложите альтернативу. Часто люди бояться выступать арбитрами в этическом конфликте, поскольку не хотят выглядеть «самодовольными крестоносцами». Этому есть выход: вместо того чтобы молча поддерживать нарушения, предложите более эффективную альтернативу. Вот пример. Старожилы одной компании пытались уговорить новоназначенного финансового директора подправить финотчетность, не вписывая туда некоторые статьи расходов. Он отказался, однако в то же время инициировал разработку внутрикорпоративного морального кодекса, помимо прочего, включавшего совершенствование системы отчетности. Вместо того чтобы сказать «нет», финдиректор дал сотрудникам нечто позитивное, над чем стоит работать. К тому же он фактически поддержал людей, которые давно противились махинациям с отчетностью, но боялись об этом заговорить.
Руководители всех уровней должны не только сами руководствоваться моральными соображениями, но и поощрять подчиненных следовать своему примеру. Если люди услышат истории о том, как кто-то решил бросить вызов системе, тогда они поймут, что и сами способны отстаивать свою позицию.
Иллюзия «удобства»
— По моему мнению, чаще всего люди поступают неэтично не потому, что им это нравится, а потому что это кажется им путем наименьшего сопротивления. Два самых популярных аргумента: «так делают все» и «особого вреда не будет». Можно для пущей убедительности приписать своим коллегам слова, которых они не говорили, — все же так делают, и, по сути, верно… Можно потребовать повышения заработной платы, сославшись на предложение о работе, полученное от компании-конкурента, — все так делают, и вреда никакого, кроме пользы…
На самом деле вред есть всегда. И самый очевидный — неэтичные поступки наносят вред собственному самоуважению. Соглашаясь поступать против совести, даже в мелочах, мы, часто сами того не замечая, накапливаем раздражение на самих себя и окружающих. Но самое удивительное начинается, если попытаться сделать шаг в сторону — разорвать порочный круг под названием «так делают все». Удивительное здесь заключается в том, что сопротивление часто оказывается значительно меньшим, чем мы ожидаем. Потому что те, кого, как и вас, раздражают эти царапающие совесть поступки, вас поддержат. Потому что люди все-таки склонны поступать этично, особенно, если так делают все.
