Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 7 апреля 2010 г
Марко Ткачук, генеральный директор IDS Group, часто вспоминает, как, будучи школьником, сожалел, что живет в нудные времена — ни революций, ни кризисов, ни перестроек. Теперь топ-менеджеру уже не на что жаловаться — он сполна насытился ощущением перемен.
Как и многие другие бизнесы в Украине, до наступления кризиса IDS Group развивалась галопирующими темпами. Каждый следующий год, месяц, день для компании становился успешнее предыдущего по всем финансовым показателям. Состояние постоянной гонки не оставляло времени на исправление ошибок, последствия которых все равно покрывались доходами от постоянно растущих продаж. Будучи заложником ситуации, топ-менеджмент компании все же понимал, что конец подобному положению вещей когда-нибудь настанет и лучше к нему подготовиться заранее. Именно поэтому еще весной 2008 г. руководство IDS Group сосредоточилось на перестройке бизнес-процессов. Правда, на тот момент кризис в компании ожидали не с той стороны, откуда он пришел. Топ-менеджмент предполагал, что экономические трудности, с которыми им вскоре придется столкнуться, будут носить локальный характер. Тем не менее в начале 2008 г. в компании было принято одно из самых важных решений — заморозить капиталовложения в расширение бизнеса, оставить в активе лишь инновационные проекты. В результате к осени того же года IDS избавилась от отягощающих бизнес долговых обязательств.
Эффект оптимизации
Сегодня, когда самые трудные времена остались позади, Марко Ткачук считает, что кризис удачно вписался в контекст развития компании. Именно экономический спад и приостановка роста позволили руководству IDS Group задуматься о повышении уровня операционной деятельности до мировых стандартов. Начиная с 2008 г. ключевым принципом, которым в компании руководствуются при совершении любых шагов по преобразованию бизнес-процессов, стало повышение эффективности работы. Это предполагает поддержку параллельных процессов: контроль за снижением расходов и внедрение инноваций, которые должны привести в том числе и к дополнительной экономии.
В рамках антикризисной стратегии IDS перевела все расчеты и планирование с доллара на гривню, сократила количество офисных помещений, расходы на мобильную связь, поездки, участие в конференциях и других мероприятиях. Не удалось избежать и сокращения персонала — на 17%. Штат сократили не вследствие сокращения объемов производства, которые, несмотря на кризис, наоборот росли, а благодаря модернизации предприятий, проведенной в
Объединили контроль за производством, анализом остатков продукции на складах и скоординировали эти процессы с перевозчиками. Важнейшим инновационным проектом стала автоматизация мониторинга производственных линий, которая дала возможность в режиме реального времени получать информацию о всех операциях. Прямое уменьшение расходов после анализа работы производственных линий составило
Предусмотрительный маркетинг
Больше всего в компании волновались о том, чтобы сохранить лояльность потребителей и докризисные объемы продаж. Учитывая тот факт, что основные ее бренды представлены в высоком ценовом сегменте, а покупательная способность населения существенно упала, переживания были небезосновательными. Но итоги 2009 г. показали, что IDS удалось реализовать около 461 млн. л воды, а доля рынка компании выросла. В компании считают, что, кроме упомянутых антикризисных бизнес-ходов, во время кризиса ей помогли экологичность продукции, совершенствование сервиса и продуманная маркетинговая стратегия.
Еще в 2007 г. в IDS Group озадачились пересмотром маркетинговых подходов. До этого приоритетными задачами считались максимальное покрытие территории страны присутствием своих брендов на полках, строительство и модернизация предприятий. Когда продажи быстро росли сами по себе, уделять большое внимание маркетингу просто не было потребности. Однако, решив первоочередные задачи, топ-менеджмент, глядя на примеры западных коллег, задумался о необходимости системного подхода в коммуникациях с потребителем. Существенные реформы в этом направлении провели в конце 2007 г. Тогда впервые все маркетинговые мероприятия стали планироваться исходя из видения брендов на 15 лет вперед. Начиная с 2008 г. проводили детальные рыночные исследования, на базе которых планировались дальнейшие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволил IDS Group быть последовательной в своих сообщениях к потребителю, постепенно наращивать лояльность к своим брендам, а лучшим доказательством правильности этих действий стало то, что в кризис лояльный потребитель, несмотря на высокую цену продукции, не изменил своего выбора.
Вкусовое будущее
По данным Госкомстата, количество производителей бутилированных вод в Украине в прошлом году сократилось со 176 до 156. Таким образом, IDS Group получила реальную возможность занять своей продукцией на полках магазинов освободившееся пространство и увеличить рыночною долю. Несмотря на снижение покупательной способности населения, по данным Nielsen Ukraine, по итогам прошлого года доля компании в натуральном выражении выросла с 26,7 в 2008 г. до 27, 6%, а в денежном — с 33,4 до 35,7%. Лидерами во всех категориях бутилированных вод по объемам реализации стала ТМ «Моршинская». В 2009 г. ее доля составила 12,9% в натуральном выражении и 16,1% — в денежном (в
Компания уже заявляла о намерениях в 2010 г. выйти на рынок с новыми категориями товаров и зайти в смежные категории с «вкусовыми» проектами. С целью модернизации оборудования под выпуск новой продукции в IDS Group уже инвестировали €3 млн. в Моршинский и Миргородский заводы минеральных вод.
Вода камень точит
При взгляде со стороны производство минеральной воды не требует работы над рецептурой продукта, не выглядят сложно и линии выпуска продукции. Но Марко Ткачук с этим не согласен:
— Вода — это практически живой организм. Проблема в том, что она легко портится, если нарушить ее состав — теряет свои качества. Даже излишняя фильтрация может стать для нее губительной. А производство не предполагает добавление консервантов. Любой контакт человеческой руки с водой портит ее. Когда в стране была эпидемия гриппа, мы вообще запретили вход на предприятия всем, кроме сотрудников, которые допускались исключительно после душевой и антисептической обработки.
В конце 2008 г., выпустив новую бутылку «Моршинской», вы заявили, что данный шаг — экологическая инициатива компании. Какие бонусы в глазах общественности он вам принес, и собираетесь ли вы продолжать такие инициативы?
После изменения дизайна пластиковая бутылка стала легче на
В последние годы вы не раз говорили в прессе о дефиците чистой питьевой воды, наступление которого прогнозировали уже через 20 лет. Озадачены ли вы этой проблемой сегодня?
Пресной воды на планете очень мало, и она все больше загрязняется продуктами жизнедеятельности человека. Конечно, технологии движутся вперед, и мы в крайнем случае в будущем будем пить очищенную, дистиллированную воду. Но концепция наших брендов основана на природной воде. Поэтому мы стараемся максимально бережно подходить к использованию наших недр, очищаем загрязненные грунты, не истощаем скважины, выкачивая воды на
Многие производители жаловались на сложности в отношениях с ритейлом во время кризиса. Были ли у вас проблемы с розницей?
Нельзя постоянно кому-то диктовать свои условия. Поэтому мы всегда работали по принципу: отношения с клиентом нужно выстраивать. Конечно, у нас были жаркие дискуссии с ритейлерами, но все происходило в рамках приличия. Более того, я не сказал бы, что в период кризиса строить отношения с сетями сложнее. Дискуссии были всегда, но мы никогда не пользуемся своей силой. Не хотим, чтобы при первой же возможности нас стремились убрать с полки или уменьшить наше влияние. Мы хотим, чтобы ритейлеры держали нашу продукцию на полках, потому что это лидерская продукция и на ней можно зарабатывать.