«Чтобы не терять квалификацию»

Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 12 октября 2010 г

Юбилей, тем более 20-летие успешной работы украинской компании на высококонкурентном IT-рынке, — вполне достойный повод для того, чтобы встретиться с ее руководством. На встречу Александр Кардаков, основной владелец и основатель Инкома, ныне руководитель компании по управлению активами Октава Капитал, опоздал. Но причина оказалась уважительной — затянулся заключительный этап переговоров по подписанию крупного контракта.

И часто владелец выступает в качестве играющего тренера?
Александр Кардаков: Нечасто. Работа с клиентами больше нужна мне самому, чтобы не терять квалификацию и не «отрываться от земли». Как правило, подключаюсь к переговорному процессу, если речь идет о контрактах, в которых принимают участие несколько структур из группы Октава (Инком, Датагруп, Автор и др. — Прим. ред.). Александру Федченко (президент Инкома, также присутствующий на встрече. — Прим. ред.) такая помощь уже давно не нужна.

Инком сейчас намерен стать для клиентов системным архитектором бизнеса. Но давайте сначала применим системный подход к самой компании. Какие этапы за 20 лет она прошла и под влиянием каких факторов менялась?
А. К.: Основным стимулом изменений для нас всегда были потребности клиентов. Мы внимательно следили за ними и периодически четко определяли для себя, чем занимаемся, а чем нет. Так, на заре становления компании, еще во время Информационных компьютерных систем (ICS) вырвались вперед, потому что отказались работать с розницей, продавать какие-то дешевые стандартные товары и сосредоточили усилия на крупных заказчиках. Стремились досконально разобраться в их специфике, чтобы предлагать решения, соответствующие задачам. То есть мы готовили инженеров и одновременно разбирались в том, зачем и что нужно клиентам. Начали с финансового сектора — я сам определял, что именно необходимо управляющим банками. Кстати, тогда же возникла идея создать телекоммуникационную компанию (ныне это Датагруп), так как выяснилось, что мы можем поставить оборудование, но некому предоставить каналы связи.

Когда мы в 1996 г. поставили задачу стать серьезным игроком в сегменте сетей, мало кто в это верил. Тем не менее нам удалось договориться с Cisco и стать их партнером. На первый год нам был поставлен план закупок в $1 млн., но мы сделали $3 млн. Это было в 1999 г.

На каждом этапе мы ставили себе задачу: войти в число лидеров в новом сегменте — клиентском либо продуктовом. Очень помогали в этом наши семинары. Традиционный «Кардаход» — закрытый клуб клиентов — мы ежегодно собираем весной на теплоходе уже 16 лет подряд. Там мы информируем клиентов о своей стратегии на текущий год и сразу получаем обратную связь. Мы многому научились именно благодаря обратной связи от клиентов.

Александр Федченко: Соглашусь с тем, что развитие Инкома во многом определяла клиентоориентированная стратегия. В 1994-1996 гг., как и в ходе кризисов 1998-1999 гг. и 2008-2009 гг., компания одной из немногих сумела адаптироваться к новым условиям работы, когда предложения стали значительно превышать спрос. Клиентов, которые до этого на положительной волне развития рынка сами шли с заказами, в каждый из указанных периодов нужно было завоевывать.

Столь популярная сегодня ориентация на услуги зародилась у нас еще в 1990-х. Тогда, чтобы привлечь внимание крупных клиентов, использовали инструмент уникального торгового предложения, представляя стандартные продукты с дополнительными возможностями, услугами, сервисом. Это помогло дистанцироваться от конкурентов. К тому же изначально компания стремилась обеспечить качественное сервисное сопровождение для всех продуктов, что способствовало укреплению авторитета на корпоративном рынке. ICS первой начала предоставлять трехлетнюю гарантию.

Клиентоориентированность нашла отражение также и в региональной стратегии. С 1994 г. началось расширение географии деятельности и партнерской сети. Прошло несколько лет, и территориальное покрытие Инкома стало одним из конкурентных преимуществ компании, актуальных и сегодня.

Важно также и то, что по мере развития компании менялась ее бизнес-модель. Чем больше она становилась, тем большее значение приобретала организация внутренней деятельности. Способность Инкома изменяться, адаптироваться, быстро реагировать закладывается в бизнес-модели. Возможность реализовывать проекты по всей Украине в соответствии с едиными стандартами качества — это также свойство бизнес-модели.

А. К.: В отношении продуктовых стратегий компании существует жестко регламентируемый бизнес-процесс. В частности, мы никогда не включаем новинки рынка в продуктовый портфель, руководствуясь только рекомендациями производителей. Сначала решение тестируется в нашем центре инноваций — мы проверяем, заслуживает ли оно быть предложенным нашим клиентам.

А. Ф.: Тестирование новых решений — это лишь одна из составляющих бизнес-процесса создания и развития продуктов, контроль над которой осуществляет технологический комитет. В его состав входят архитекторы различных систем, ведущие специалисты и инженеры, эккаунт-менеджеры. При анализе потребностей клиентов используются данные маркетинговых исследований, информация, полученная в ходе работы консультантов у клиента на этапе решения задачи, а также данные, основанные на анализе реализованных проектов, тенденций. Проводится полноценная научно-исследовательская работа. Затем информация выносится на рассмотрение технологического комитета, где и принимаются решения о целесообразности инвестиций, развития тех или иных направлений, о создании/модификации нового продукта. Работы по анализу и модификации продуктов осуществляются на протяжении всего его жизненного цикла.

А. К.: Если вернуться к разговору об этапах, то следующей важной вехой на пути развития компании можно считать 2004 г. Тогда Инком стал корпорацией, объединившей несколько компаний, развивавшихся до этого самостоятельно. Было объявлено о создании принципиально новой концепции работы с заказчиком — IT-интеграции.

А. Ф.: Очередным этапом стало создание в 2006 г. единого канала продаж для подразделений. Тогда же были закончены несколько общесистемных внутренних проектов. Появилась группа операционных и инновационных департаментов, была реализована матричная организационная структура.

Важно то, что каждое направление деятельности мы рассматриваем как отдельное подразделение с четкими финансовыми целями и показателями эффективности.

А. К.: Не менее важно также и то, что есть персонифицированная ответственность руководителей за те результаты, на которые они могут и должны влиять своей деятельностью.

Информационные системы для учета и планирования ресурсов вы сами создавали?
А. Ф.: Мы используем финансовую систему «Инком-Express», разработанную и поддерживаемую нашими программистами. Она адекватно отражает сложную организационную структуру компании и ее широкий продуктовый портфель. Используем многоуровневую модель бюджетов в разрезе статей и центров финансового учета.

Для меня как президента компании учетная система — всего лишь инструмент. Она должна выдавать необходимую информацию для принятия решений и не быть слишком громоздкой в работе. «Инком-Express» на текущий момент меня устраивает.

Как менялся руководитель и основной акционер вместе с компанией и вел ли ее за собой?
А. К.: Руководитель должен вести за собой компанию, в противном случае развитие превратится в банальное реагирование, что не позволит ему в долгосрочной перспективе быть лидером и расти быстрее рынка. Я очень хорошо чувствую, когда мне начинают дышать в спину, поэтому всегда стараюсь учиться быстрее и раньше, чем остальные, в том числе топ-менеджеры моих компаний. Есть и другая проблема: нужно хорошо понимать пределы своей текущей компетенции. Того же требую от топ-менеджеров. С теми, кто настойчиво необоснованно стремится за пределы своей компетенции, мы зачастую просто расстаемся.

Чем было обусловлено решение оставить операционное управление Инкомом и создать Октаву?
А. К.: Тем, о чем я только что рассказал. Это был переход на новый уровень — развитие. Передача управления происходила на протяжении почти трех лет. В то время Александр занимал пост управляющего вице-президента и прекрасно справлялся с операционной деятельностью, а я старался передать ему свое видение будущего компании. За этот период он собрал свою команду. И когда я убедился, что система будет устойчивой без меня, аккуратно отпустил ее. Хотя я всегда рядом, принимаю участие в обсуждении стратегии, в год участвую в двух-четырех крупных проектах. Вы сегодня это видели.

Можете вспомнить, когда почувствовали, что вы — президент компании?
А. Ф.: Это не произошло в одночасье, словно мне взвалили на плечи груз и сказали: неси. Эту ношу я примерил еще в 1999 г. С того момента к ней просто постепенно что-то добавлялось, а в 2008-м из новых появились разве что представительские и пиар-функции, которым я ранее уделял гораздо меньше внимания.
А. К.: Я убеждал Александра в том, что если он сможет за пределами компании объяснить, чем она занимается, то уж внутри и подавно с легкостью это сделает. И еще: если публично сделал какое-то заявление, придется его выполнять. Подобными публичными обещаниями я в сложных ситуациях иногда сам себе отрезаю пути к отступлению.

Раз вы уж так откровенны, то скажите, какие ошибки допустили за эти годы?
А. Ф.: Ошибок, которые существенно повлияли на наш бизнес, не было. Конечно, имели место тактические просчеты в выборе продуктов, людей, процессов… Однако результаты нашей работы свидетельствуют о том, что эти просчеты не стали критичными для бизнеса во многом благодаря диверсифицированности Инкома.

А. К.: Я скажу более философски. Хороший менеджер отличается от плохого тем, что в условиях ограниченного времени и недостатка информации может своевременно принять приемлемое управленческое решение. Уверен, что мы принимали именно такие. Не исключаю, что можно было бы сделать и лучше, но ведь могли и крупно ошибиться.