Статья опубликована в журнале «Комп&ньон» 19 мая 2010 г
В американском штате Мичиган, где родилась компания Amway, велика доля семейных фирм. Во многом это объясняется тем, что там живет большое количество потомков переселенцев из Голландии, которые не склонны к гигантомании. Но бывают и исключения. Так, корпорация Alticor (ее ключевой бизнес — Amway) в прошлом году наторговала $8,4 млрд. Основали компанию в 1959 г. друзья Ричард ДеВос и Джей Ван Андел. Сейчас бизнесом руководят их сыновья. Дага ДеВоса, президента компании, мы расспросили о нюансах их семейственности.
В прошлом на фондовых биржах в некоторых странах продавались акции Amway, например, в Японии и в Тихоокеанском регионе. Однако ситуация оказалась достаточно запутанной: часть компании стала публичной, а другая по-прежнему была частной. И тогда мы приняли решение о том, что Amway должна полностью оставаться в собственности наших семей. Это позволяет нам строить реалистичные стратегии и более четко планировать долгосрочные инвестиции. Опыт публичного размещения акций позволил нам увидеть, что наш бизнес более успешный, когда компания полностью находится в частной собственности. Так мы можем работать эффективнее, оставаясь сфокусированными на потребителях и нашем бизнесе.
Какими источниками финансирования вы пользуетесь?
Мы не используем внешние источники финансирования. Мой отец и Джей Ван Андел придерживались такой политики с самого начала, реинвестируя прибыль в развитие бизнеса. Они всегда были очень аккуратны в финансовых вопросах, не шли на большие риски, тонко чувствуя реальные возможности компании. Этим принципам мы следуем по сей день.
Права владения бизнесом распределены между вашими семьями поровну. Так было всегда?
Да, права владения всегда были разделены между семьями 50 : 50. Ричард ДеВос и Джей Ван Андел, как известно, были друзьями, поэтому они создали совместный бизнес. Все решения принимались ими вместе, и никто никогда не нарушал созданный баланс. Так строятся отношения и сейчас — мы равноправные партнеры.
Как это юридически закреплено?
Юристы компании постоянно занимаются этими вопросами. Права владения и структура управления Amway закреплены во всех юридических документах, начиная от устава. С течением времени и по мере роста компании количество сопровождающих документов постоянно растет. Задача юристов — проверять всю документацию и следить за тем, чтобы в них была четко отображена структура собственности. Тем более что права владения компанией передаются в семьях от поколения к поколению. И для того чтобы процесс передачи в будущем проходил четко и без проблем, вся документация должна быть соответствующим образом подготовлена.
Есть владельцы компании, и есть менеджмент компании. Какие возможности у владельцев по воздействию на менеджмент?
У Amway традиционная корпоративная структура. Ее владельцы выбирают и утверждают состав совета директоров, который в свою очередь назначает и контролирует менеджмент компании. Мы придерживаемся лучших принципов корпоративного управления на рынке. Несколько представителей от владельцев компании находятся в составе совета директоров. Кроме того, в него входят несколько человек, которые не являются членами наших семей. Такая структура помогает сохранять баланс в управлении и повышает эффективность контроля.
Число владельцев компании, число членов семей достаточно велико, и не все они входят в правление компании. Как определяется, кто входит в правление?
У каждой семьи равное количество мест в правлении, и они сами их распределяют. Это достаточно простой процесс. Семья Ван Анделов решает этот вопрос самостоятельно, и точно так же он решается внутри нашей семьи. Мы соглашаемся с решениями наших семей, потому что знаем друг друга с рождения. И решение многих вопросов для нас не проблема.
Распределение высших менеджерских постов — то, что один председатель правления, а другой президент компании, — это навсегда?
Нет, это не зафиксировано навсегда. Только некоторые представители нашего, второго, поколения вовлечены в бизнес полностью, остальные же заботятся о компании с позиции владельцев. Но сейчас еще рано говорить о том, как будет происходить управление компанией в третьем поколении. Смогут ли они управлять глобальной компанией? Будут ли в этом заинтересованы? Будет ли у них желание заниматься бизнесом? Еще слишком рано говорить об этом. Именно поэтому мы очень благодарны сотрудникам, которые не являются членами семей, но преданы бизнесу Amway, поддерживают ее ценности. Наша задача — сделать так, чтобы и сейчас, и в последующие годы в компании работали лучшие менеджеры.
Когда-то наши отцы менялись позициями каждый год, правда, это прибавляло работы юристам. Поэтому отец однажды сказал: «Джей, ты старше, поэтому будешь председателем совета директоров, а я президентом». При передаче управления второму поколению распределение этих позиций между семьями осталось таким же, но не исключено, что в третьем поколении может поменяться.
Когда и при каких обстоятельствах вы узнали, что вам предстоит возглавить компанию?
Вся моя карьера связана с работой в этом бизнесе. До меня президентом был мой брат Дик, который возглавлял компанию совместно со Стивом Ван Анделом. Он занимал пост президента около десяти лет, а затем решил, что настало время для нового лидера. И семья после обсуждений назначила президентом меня.
Мы всегда обсуждали философию компании, принципы и ценности ее основателей. И какую бы должность мы ни занимали — владельца, члена совета директоров или менеджерскую позицию — это всегда было важно. Приобретя опыт работы в отделе маркетинга и продаж в головном офисе, я переехал в Европу и руководил представительствами Amway в Бельгии и Англии. Это было почти 20 лет назад. После этого я вернулся в Северную Америку в качестве вице-президента компании. Затем занимал аналогичную должность в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Так что я имел возможность развиваться и совершенствоваться как топ-менеджер в разных частях мира.
Как вы думаете, какие личные качества способствовали тому, что вы стали президентом компании?
Во-первых, живой интерес и любовь к бизнесу. Во-вторых, знание истории и понимание ценностей компании. В-третьих, опыт и компетенции. У меня были все качества, необходимые для того, чтобы справиться с этой должностью. В четвертых — это желание очень много работать. Я не являюсь экспертом во всех областях бизнеса, но у нас есть компетентные сотрудники.
Как распределены роли в вашем управленческом тандеме?
Практически все решения мы принимаем сообща, ведь на президентском посту иногда можно почувствовать себя достаточно одиноким. Поэтому хорошо иметь партнера, с которым можно обсудить любые вопросы. Я больше вовлечен в маркетинг и продажи, а Стив — в финансовые и операционные нюансы. Но все равно мы работаем вместе. Это дает возможность принимать верные решения. В прошлом мы задумывались о том, чтобы жестко разделить между собой часть обязанностей. Но мы работаем более эффективно, когда наши сферы ответственности пересекаются.
Конечно, у нас иногда могут быть разные точки зрения на некоторые вопросы, однако мы стремимся к полному взаимопониманию и специально для этого выделяем время на обсуждение вопросов, связанных с бизнесом и компанией. В результате таких дискуссий мы осознаем, что наши мнения не так сильно различаются, как предполагалось.
Подобное случается очень редко, так как большинство решений мы делегируем компетентному менеджменту компании. В прошлом, когда бизнес был еще небольшим и развивался, мой отец рассказывал, что подобные ситуации были чаще. Но наши отцы всегда поддерживали друг друга, даже если решение одного из них оказывалось ошибочным. Они следовали принципу «что случилось, то случилось». Это традиция, поэтому решениям друг друга мы доверяем, даже если заранее их не обсудили.
Думали ли вы когда-нибудь о том, что вам придется оставить пост президента компании? Чисто гипотетически: если это произойдет, то по вашему желанию или родственники должны вас об этом попросить?
Совет директоров всегда может попросить меня уйти. Надеюсь, что я хорошо исполняю свои обязанности, поэтому передача поста произойдет естественным путем. Мы со Стивом понимаем, что занимаем свои должности на какой-то период времени. Это может быть еще 5, 10 или 15 лет, мы не знаем, что готовит нам будущее. Наша задача — постоянно думать о том, как подготовить будущего руководителя, который сможет исполнять наши обязанности не менее эффективно. Я надеюсь, когда придет время, мы сможем правильно передать наши обязанности новому менеджменту.
Пятьдесят лет в партнерстве — немалый срок для бизнеса, который генерирует большие деньги. Как вы думаете, что помогало вам удерживаться вместе все эти годы?
Фундаментальные ценности основателей компании сохраняют целостность нашего бизнеса, делая его сильнее. Кроме того, компания постоянно адаптируется к различным рынкам и тенденциям. Мы запускаем новые бренды, другие выводим с рынков, следим за поведением потребителей, подстраиваемся под их требования. Обе семьи очень преданы бизнесу.
Семейные деньги
Alticor Inc. является материнской компанией для Amway (прямые продажи потребительских товаров), Access Business Group LLC (контрактное производство) и Alticor Corporate Enterprises (корпоративный центр). Ее оборот в 2009 г. вырос на 2,3% по сравнению с 2008 г. — до $8,4 млрд. Продажи в Украине в 2009 г. составили 1,06 млрд. грн. (рост за год — на 18%). Компания работает в 80 странах.