Об этом вроде хорошо известно. Но менеджеры раз за разом терпят неудачи в реализации замечательных идей именно из-за недостатков организации процессов управления.
Юрген Расмуссен одиннадцать последних лет проработал в компаниях, далеких от пивного рынка. По его мнению, стать менеджером №2 в Carlsberg пригласили именно его в надежде, что он сможет привнести в работу компании опыт, полученный во время работы в Gillette и других международных компаниях. Особенно потому, что этот опыт относится к продаже быстро оборачиваемых брендированных товаров и получен на глобальных рынках. В руководстве Carlsberg были люди, специализирующиеся на финансах, производстве, и совет директоров посчитал, что в условиях усиления конкуренции на всех рынках нужно усилить маркетинговое направление, больше внимания уделить брендингу.
Нелегко, потому что я переходил не просто как менеджер из одной отрасли в другую. Мне предстояло заниматься брендами в иной товарной категории, а это предполагало получение неких новых знаний. Но в то же время пиво – очень увлекательный продукт. Вместе с ним вы продаете развлечение, удовольствие, возможность хорошо провести время. Кроме того, я – датчанин, но, начиная с 1993 г., был вынужден проживать с семьей в Великобритании, поэтому мне хотелось вернуться на родину. К тому же Carlsberg – очень сильный и интересный бренд. В некоторых странах он имеет большую известность, чем можно было бы рассчитывать, исходя из его представленности в рознице. Мне было интересно им заняться.
Каким управленческим подходам вы научились в Gillette? Что используете и в Carlsberg?
Первое: я знаю, что для менеджмента важны три вещи: исполнение (execution), исполнение и исполнение. Вы можете иметь великий продукт и очень хорошую рекламу, но если, например, не организуете его доставку потребителю, то потерпите неудачу. Об этом, вроде, хорошо известно. Но менеджеры раз за разом страдают именно из-за недостатков в реализации замечательных идей. Я часто убеждался в этом лично. Второе: бренд ни в коей мере не заменяет качество товара. В случае ненадлежащего качества товара молва об этом в среде потребителей опережает все ваши усилия по его продвижению. Третье: нужно внимательно слушать, изучать потребителей, чтобы своим предложением на шаг опережать их желания. Отсюда – внимание к инновациям. Если этого не делать, то остается один, самый плохой вариант конкуренции – борьба цен.
Бытует утверждение, что пиво – это имидж, разлитый по бутылкам. Насколько вы с этим согласны?
Это верно, но только при условии, что пиво имеет высокое качество. Тогда на первый план в конкуренции выходит имидж. Например, «Славутич», «Львовское» имеют свой неповторимый имидж, и люди часто делают выбор именно благодаря эмоциям. Но опять же они уверены, что получат качественный продукт с ожидаемым вкусом. На этом строится вся теория брендинга, о которой, наверное, уже не стоит много говорить.
Мировой лидер рынка Anheuser-Busch имеет специальное подразделение, занимающееся сортами так называемого ремесленного пива. Есть ли нечто подобное в Carlsberg?
У нас тоже есть такой департамент. В первую очередь он занимается инновациями, поиском идей для пива завтрашнего дня. Это могут быть и сорта пива, названные вами «ремесленными», то есть производимыми маленькими пивоварнями для локальной реализации. Также мы сейчас работаем над развитием концепции, которую называем «Пивной дом» (House of Beer). Ею занимается другой департамент, в центре его внимания специальные и премиальные сорта пива. Этот сегмент сейчас очень быстро растет в Западной Европе.
В компании ВВН вы имеете равные права собственника с другим акционером – Scottish&Newcastle. Не затрудняет ли это управление, если все решения приходится принимать на условиях консенсуса?
Как показывает практика, данная структура очень хорошо работает. Лично я впервые имею дело с совместным предприятием. Конечно, у нас иногда возникают конфликты, споры, но поскольку мы в одинаковой мере владеем ВВН, то и одинаково заинтересованы в ее развитии. Поэтому решение, устраивающее обе стороны, обычно быстро находится. Возможно, так происходит еще и потому, что в целом бизнес ВВН постоянно растет. А на позитивном фоне договариваться всегда проще. На некоторых рынках мы жестко конкурируем с Scottish&Newcastle, но когда речь заходит о ВВН, умеем находить правильный тон для общения.
Украина – единственный рынок для ВВН, где она не лидер. Вы намерены изменить ситуацию?
Конечно, мы работаем над этим. Я в компании почти год и, проанализировав текущую ситуацию и предыдущие периоды, понял, что украинский рынок мы недооценивали. Недостаточно инвестировали в него, не уделяли должного внимания развитию брендов. Теперь мы вместе с партнерами по ВВН приняли решение кардинально изменить ситуацию. Первым шагом стала смена менеджмента, произошедшая в прошлом году. Мы очень рассчитываем на молодую энергичную команду, возглавляемую Петром Чернышовым. В прошлом году проводили исследования, стремясь понять, в чем причина наших сложностей. Нам удалось не только значительно повысить качество «Славутича», но и, что более важно, стабилизировать его на этом высоком уровне. В текущем году мы намерены вложить столько средств, сколько было потрачено за три предыдущих года, поэтому у нас появится больше возможностей для продвижения своих брендов. В частности, мы сейчас прорабатываем проект очень интересного спонсорства. Вкладываем значительные средства в развитие системы продаж, поставку торгового оборудования. Помните, я говорил: execution, execution, execution? Вот этим сейчас и занимаемся.
Владельцы «Сармата» еще недавно были не прочь продать свою компанию. Купив ее, вы сразу стали бы №2 рынка в Украине. Не рассматривали такой вариант?
Я не хотел бы комментировать конкретную ситуацию с «Сарматом». Но мы всегда внимательно рассматриваем возможности приобретения различных активов. Если видим, что покупка добавит нам ценности, откроет новые возможности, идем на нее. Хотя лично для меня ценность не тождественна просто наращиванию активов. Нас может заинтересовать, например, сильный или перспективный бренд, наличие сети сбыта в районах, где мы плохо представлены. Напомню, что ВВН производит не только пиво, но и безалкогольные напитки Pepsi. Поэтому и в вопросах приобретений мы не ограничиваем себя только пивными активами. Они могут быть, например, из сегмента слабоалкогольных напитков. Правда, для этого мы должны увидеть стратегическую ценность в этих приобретениях.
Вы консолидировали свои активы в России, готовитесь это сделать и в Украине. Станет ли следующим шагом объединение активов, расположенных в этих двух странах?
Нет, однозначно. Это два больших рынка, в значительной мере отличающихся друг от друга. А нынешняя украинская команда не нуждается в подстраховке. Другое дело, что нужно сотрудничество между нашими российскими и украинскими подразделениями, направленное на взаимное усиление. Обмен идеями, опытом. Но никак не совместный менеджмент.
Например, киевские маркетологи забрендировали под марку Tuborg три станции метро, на которых наибольший поток студентов, целевой аудитории этого бренда. Мы намерены аналогичным образом поступить в России и Казахстане.
Если сравнить рентабельность производства пива в Западной Европе и в Украине, насколько они отличаются и чем это обусловлено?
Трудно говорить обобщенно. Например, в Китае розничная цена пива низкая, но объемы продаж очень большие, поэтому производители в итоге получают хорошую прибыль в абсолютном выражении. В Западной Европе рынок давно не растет в объемах, поэтому производители могут расти только за счет инноваций, выхода в узкие сегменты, переключения потребителей. Прибыль часто наращивается также за счет снижения затрат. На развивающихся же рынках гораздо легче инвестировать и получать большую маржу. Но вместе с тем есть достаточно длительный период, когда ваши вложения превышают объем получаемой прибыли. Соответственно рентабельность трудно сравнивать.
Это сложно сделать даже применительно к производству одной и той же марки, например, в Дании и Украине. Производственные проекты и сами бренды могут находиться на разной стадии развития, у них совершенно различные затраты и цена, которую готовы платить за продукт потребители.
О какой своей неудаче как менеджера вы вспоминаете чаще всего?
Есть такое… Я начинал свою карьеру как маркетолог, занимался исследованиями. Один раз мы тестировали рекламную кампанию. Отдел маркетинга считал ее замечательной, а отдел продаж и другие ключевые сотрудники – неудачной. И обе стороны давили на меня как на исследователя, настаивая, чтобы мои отчеты доказали их правоту. Я был молодым человеком, под таким давлением метался из стороны в сторону, и поэтому результаты исследования, выполненного мною, вряд ли были адекватными реальности. Потом были ошибки, связанные с тем, что я долго не принимал решения, надеясь, что ситуация исправится, что-то произойдет само собой.
В результате я сформулировал два правила, которым следую сам и требую их соблюдения от подчиненных.
Первое: если чувствуешь, что нужно меняться самому или что-то изменить, не следует ждать. Надо действовать здесь и сейчас.
Второе: нужно быть готовым принимать решения на своем участке работы, а не ждать, что кто-то сделает это за вас. Если в компании принимаются решения на всех уровнях, и делается это быстро, то такая компания может побеждать в конкуренции. Если говорить о крайностях, то я предпочитаю, чтобы люди допускали ошибки, нежели вообще не принимали решений.
А каким свои менеджерским достижением вы гордитесь?
В начале 1990-х гг. я работал в бизнесе, связанном с батарейками, Франция была для нас очень трудным рынком. Несколько лет там ничего не происходило, у нас не получалось зарабатывать хорошие деньги. Когда меня назначили ответственным за этот рынок, я мобилизовал местную команду, мы провели несколько исследований рынка и приняли решение вложить крупные средства в бренд, одновременно повысив цену на продукт. Разработали тщательный план и в течение года смогли кардинально изменить ситуацию. Мы стали получать прибыль, а бренд нарастил рыночную долю. Я помню собрание отдела продаж после получения этого результата – был очень большой праздник. Надеюсь, что вскоре повод для такого же праздника в ВВН даст и украинский пивной рынок.
«Нужно быть готовым принимать решения на своем участке работы,
а не ждать, что кто-то сделает это за вас. Когда в компании принимаются решения на всех уровнях и делается это быстро,
то такая компания может побеждать в конкуренции. Если говорить о крайностях, то
я предпочитаю, чтобы люди допускали ошибки, нежели вообще не принимали решений»
Специалист по брендам быстро оборачиваемых товаров
Родился 18 августа 1955 г.
Карьера – 1995-1997 гг. – компания Duracell (Северная Европа), последняя должность – региональный директор. 1997-2006 гг. – компания Gillette, последняя должность – президент по региону: Африка, Ближний Восток, Европа (бренды Gillette, Duracell, Oral-B, Braun, Parker, Papermate, Waterman). С апреля 2006 г. – исполнительный вице-президент Carlsberg, ответственный за рынки России, стран СНГ, Восточной Европы, Балкан и Турции.
Компания Carlsberg вместе с Scottish&Newcastle владеет холдингом ВВН, производящим в Украине пиво «Славутич», «Львовское», «Арсенал» и по лицензии – Carlsberg, Tuborg, «Балтика».
Блиц Судя по всему, у вас плотный график, расписанный на месяцы вперед. Радует это вас? Чем вы отличаетесь от себя пятилетней давности?Хороший вопрос. Но на него лучше бы ответила моя жена. Чем отличаюсь? Безусловно, человек постоянно учится и изменяется. Раньше я, наверное, был более терпеливый, мог ожидать чего-то. Сейчас же для меня очень важна быстрота. Пять лет назад моя работа была связана в основном с Западной Европой. Потом география значительно расширилась: Восточная Европа, Россия, Ближний Восток, Индия, Африка… Соответственно я узнал много о новых национальных культурах, стал лучше не только понимать, но и принимать различия между людьми и странами. Я не меняю своего отношения к работе и принципы менеджмента в зависимости от страны, но научился по-разному общаться, например, в Западной Европе и на Ближнем Востоке. К тому же с возрастом все большее внимание уделяешь не количественным результатам, а качеству, смыслу того, чем занимаешься. Оглядываясь назад, вы считаете, что вам отчасти повезло или вы всего добились своими усилиями?
Нет, конечно. Но вместе с тем я считаю, что большего успеха добивается тот, кто эмоционально привязан к своему продукту. Когда я жил в Великобритании и приезжал ненадолго в Данию, то понимал, чего мне не хватает: выпить Carlsberg или Tuborg. Прямо из бутылки, на улице, вприкуску с хот-догом. В Великобритании так не принято.
Он не только расписан, но и предполагает большое количество поездок. Работая в Gillettе, до 70% рабочего времени я проводил в поездках. Сейчас, к счастью, только 50%. Ты живешь «в обнимку» с сотовым телефоном и ноутбуком. А есть еще и постоянная адаптация к смене часовых поясов… Но в то же время ты получаешь массу впечатлений: новые страны, рынки, люди. Это приносит удовольствие. К тому же есть возможность попробовать разные сорта пива (улыбается). Мои дети заканчивают обучение, и семья вскоре переедет в Данию. Тогда мне придется меньше летать хотя бы в Лондон.
Я всегда много работал и работаю. Наверное, я близок к тем, кого называют трудоголиками. Чтобы добиться чего-либо, приходилось идти на компромиссы и жертвы, например, в семейной жизни. Но тем не менее мне удалось создать достаточно крепкую семью, мы с удовольствием проводим вместе время, если такая возможность выпадает. Когда жили в Лондоне, всегда ходили с сыновьями (а они взрослые – 20 и 18 лет) на матчи «Манчестер Юнайтед» или «Ливерпуля». Поэтому компромиссы и жертвы, о которых я сказал, касаются длительности и количества, но не качества.
Да, я много работал, но в то же время считаю, что и удача была в моей жизни. Знаете, оказаться в нужном месте в нужное время… Хотя, конечно, своим боссам всегда говорю, что всего добился благодаря упорной работе (смеется).