Вопреки мировым тенденциям компания DiaWest верит в перспективу монобрендовой специализированной компьютерной розницы и нвестирует в развитие сети
В прошлом году компания DіaWest отметила свое двенадцатилетие и открыла 62-й магазин «Комп’ютерний світ», став самой крупной в Украине специализированной розничной сетью по продаже вычислительной техники. Данный факт сам по себе уже достаточно примечательный, но стоит также учесть, что по итогам 2005 г. у DіaWest насчитывалось «всего» 38 магазинов. То есть за один год число торговых точек сети выросло на 63%. Высокий темп расширения компания сохранит и в текущем году, к концу которого число магазинов планируется довести до 90. Впечатляет и размах территориальной экспансии сети: если в 2005 г. было охвачено 26 городов Украины, то к концу 2007 г. планируется 55. И все это при наличии избыточного предложения на рынке, растущей конкуренции, постоянно повышающемся уровне «избалованности» потребителя, а также вопреки зарубежному опыту, согласно которому первые роли в продажах играют супермаркеты электроники.
На вопрос о способах отстройки от конкурентов и привлечения потребителей председатель правления компании DiaWest Анатолий Балюк отвечает: «В отличие от других сетей мы стараемся добиться того, чтобы у нас в каждом магазине были лучшие в городе специалисты и продавцы. Второе отличие состоит в том, что во всех других сетях сборка компьютеров либо производится централизованно, либо там вообще обходятся без нее, продавая готовые системы. У нас же, кроме стандартной централизованной сборки, в каждом магазине есть квалифицированный сборщик, который на месте может собрать под заказ именно ту конфигурацию, которая нужна клиенту».
Хотя доля компьютеров стандартной сборки в объемах продаж увеличивается с каждым годом (в прошлом году она перешагнула рубеж в 50%), возможность оперативно предоставить покупателю именно то, что ему требуется, является для компании серьезным плюсом.
Впрочем, использование индивидуальной сборки в качестве конкурентного преимущества вряд ли стоит рассматривать как результат гениального озарения. Скорее это просто бережное сохранение полезного опыта «детских лет» компании. «К тому времени, когда в 1994 г. она начинала свою деятельность, – говорит Анатолий Балюк, – все сливки сверхприбыли с рынка уже сняли». Кто-то еще зарабатывал фантастические 100-200% от себестоимости компьютеров, продавая их организациям и учреждениям, но у новой фирмы не было ни связей, ни средств, чтобы искать себя в корпоративных продажах. Она вынуждена была работать на розничном рынке, где 5-10% маржи считались, по словам председателя правления компании, хорошей прибылью. Естественно, ни о каких серьезных складских запасах готовых систем речь не шла, все делалось фактически под заказ, когда компьютеры нужной конфигурации собирались за время от звонка клиента до его появления в офисе.
Покупателей находили, давая объявления в газетах. Сегодня многие маркетинговые находки того времени вспоминаются с улыбкой. Например, в те годы небольшие предприятия регистрировали обычно в форме ООО. «Мы же решили учредить закрытое акционерное общество, – продолжает г-н Балюк, – но букву «З» в рекламных объявлениях не писали. Получалось АО «DiaWest» – вполне солидно. А что это на самом деле всего три человека в офисе, покупатель видел, когда уже сюда приезжал».
В общем, основные принципы тех лет прослеживаются и в сегодняшней практике компании. Так, в магазинах «Комп’ютерний світ» продаются только компьютеры собственного производства – DiaWest. Точно так же сохраняется тяготение к розничным продажам. Хотя в 1998 г. и был создан отдел корпоративных продаж, больших оборотов он так и не набрал.
Где взять лучших специалистов
За этим простым ответом скрывается работа по подготовке и мотивации персонала. Компания DiaWest известна на рынке тем, что предлагает своим сотрудникам обучение на очень высоком уровне. В среднем раз в месяц в компании проходит какой-либо тренинг, семинар или лекция. Для этого нанимаются специализированные агентства, которые не только проводят практические занятия, но и обучают директоров магазинов своим методикам, чтобы те в будущем могли обучать свой персонал самостоятельно. Особое внимание уделяется тренингам по технологиям эффективных розничных продаж.
После обучения персонала обязательно проходит его аттестация, которая состоит из трех этапов.
1. Ответы на вопросы экзаменационных билетов, каждый из которых содержит четыре вопроса, касающиеся продаж.
2. Собеседование с каждым продавцом. Оценка таблицы ежедневных показателей, заполняемой продавцами.
3. Подведение итогов по результатам аттестации торгового персонала и руководителя магазина.
Для контроля работы продавцов компания недавно проводила программу «Тайный покупатель». Это позволило выявить плюсы и минусы в их работе, понять, на что нужно обратить особое внимание, что исправить и чему подучить.
Корректируют работу персонала и по результатам блиц-опросов, которые проводятся среди клиентов. У них спрашивают, довольны ли они уровнем сервиса, ассортиментом в магазинах, интересуются их пожеланиями.
Приоритет – регионам
География расположения магазинов отражает приоритет компании на преимущественно региональное развитие: в Киеве работает всего 10 магазинов «Комп’ютерний світ». Тем не менее, поскольку покупательная способность киевлян выше, чем жителей регионов, эти магазины дают 33% оборота компании. Казалось бы, эффективность магазина в Киеве значительно выше, однако в регионах значительно ниже затраты на подготовку помещения, аренду и оплату труда персонала. Кроме того, там заметно слабее конкуренция. Правда, в последнее время сложнее стало работать и в регионах.
«Раньше мы открывали в районном центре магазин, и он становился лучшим, – вспоминает Анатолий Балюк. – Приходилось конкурировать только с «подвальными» фирмочками, не имеющими ни торговых помещений, ни ассортимента, ни складских запасов. Сейчас же в районных центрах имеются и другие компьютерные магазины». Эту конкуренцию не выдержало большинство местных компаний. Фактически сейчас борьба идет между сетями специализированных магазинов.
Региональная устремленность компании естественным путем сформировалась уже на первых этапах развития ее розницы. Уже через год работы открылся магазин в Черновцах, а еще через год – в Ровно. В этих городах было удобно открывать торговые точки, к тому же здесь жили люди, которым Анатолий Балюк мог их доверить. Приблизительно тогда же начал свою работу первый магазин и в Киеве – на Харьковском массиве. До сего времени магазины открываются как в своих, так и арендованных помещениях – выбор определяет конкретная ситуация.
В рамки стандартов
На первых порах каждый магазин компании был в значительной степени самостоятельным в своей ассортиментной и ценовой политике. Однако по мере роста сети появилась необходимость унифицировать бизнес-процессы, ввести определенные нормы, ограничить закупки «на стороне», ограничить и стандартизировать ассортимент и те сферы, в которых директора магазинов могут самостоятельно принимать решения.
Вначале директора вырастали из продавцов, инженеров, других категорий сотрудников. Их хорошо знали, им доверяли. Такие люди отлично знали бизнес компании и поддерживали ее политику. С развитием компании на директорские позиции стали приходить люди «со стороны», которых нужно было быстро ввести в существующие бизнес-процессы, причем так, чтобы они давали желаемый результат. Это тоже требовало стандартизации.
Серьезные шаги к стандартизации бизнеса предприняли в 2004 г., когда уже было 15 магазинов. Составили бренд-бук, в котором описали фирменный стиль (от оформления витрин и помещений магазинов до визиток) и стандарты обслуживания, начали проводить централизованное обучение персонала.
Такая стандартизация сделала возможным открытие новых магазинов на условиях франчайзинга. (Первый из них уже открыт.) Программа предполагает выплату вступительного взноса в размере 20 тыс. грн., роялти 5,5% и предоставление 2-3-недельной отсрочки платежа на текущие закупки. Правда, следует отметить, что ее развитие сдерживается сложностями подбора партнеров.