Талант менеджера проявляется даже при совершении, казалось бы, одинаковых действий.
«Для гендиректора полтора года – не срок.
За это время он формирует команду, определяет пути ее развития, возможности, оценивает перспективы. После этого можно реально говорить о своих амбициях»
Быть руководителем масштабной сетевой структуры, обслуживающей миллионы потребителей, всегда непросто. Если же эта структура называется McDonald’s, то это сложно вдвойне: уж слишком она заметна, что неизбежно порождает различные негативные «течения»; любая ошибка в работе, даже несовершенная, вызывает в окружающей среде бурю эмоций. А если учесть еще иронию, с которой часть продвинутой публики относится к сотрудникам McDonald’s, то становится понятно, что успешным руководителем в этой компании может быть далеко не каждый. Игорю Делову это удалось.
Вы украинец. Возможна ли для вас в McDonald’s международная карьера?
Да. Но я не хотел бы уезжать из страны. Объясню почему. Рынки России и Украины сейчас самые перспективные в Европе – по развитию, росту. Внутри нашей корпорации имеется восемь критериев оценки национальных компаний, среди которых: продажи, прибыльность, рост прибыльности, в процентном и денежном выражении. Оценка делается ежемесячно. Украина в последнее время стабильно входит в десятку лучших государств на европейском рынке (всего 41 страна). Работать в таких условиях, приумножая и развивая, на мой взгляд, гораздо интереснее. Это более творческая задача, чем заниматься исправлением ошибок твоего предшественника. Кроме того, другая страна – это чужые язык, культура, на адаптацию к которым нужно потратить много времени и сил. В Украине же у меня десятилетний опыт работы в своей компании, я вырос в этой стране, знаю, как было раньше, знаю людей, с которыми работаю, что и как они могут.
Бизнес-процессы, процедуры в McDonald’s строго прописаны. В чем заключается свобода менеджеров, возможности для их самовыражения? Ведь они как люди квалифицированные крайне нуждаются в таком мотиваторе?
То же самое происходит и в медицине, когда опытный хирург подходит к столу, где лежит человек, которого нужно прооперировать строго по правилам, иначе он умрет. Но мы знаем, что хирурги есть разные. Их талант заключается в проявлении своих умений при совершении, казалось бы, одинаковых действий. Да, мы работаем в рамках – не жестких, но достаточно строго регламентированных. Это связано с требованиями контролирующих органов, нашими собственными правилами и пожеланиями посетителей. Наличие таких правил, на мой взгляд, даже отчасти способствует творчеству, поскольку над многими вещами не нужно задумываться. Например, на кухне у нас люди часто соревнуются, кто быстрее и аккуратнее приготовит. Когда открывается гриль, нужно за определенное время разложить мясо. Так, соревнуясь, ребята настолько артистично это делают, что со стороны очень интересно наблюдать.
Нельзя забывать, что мы работаем в контакте с потребителями. Процедуры прописаны для нас, но посетители все разные, поэтому нестандартные ситуации возникают очень часто. Выходить из них – тоже большое искусство. Этому мы обучаем наших сотрудников.
Кроме того, мы сейчас говорим о производстве, но есть еще перерывы, время, которое наши менеджеры и работники проводят вне ресторана. Часто оно наполнено событиями, организованными компанией. Там широчайшее поле для самовыражения.
Руководители McDonald’s часто говорят, что одна из их задач – повысить скорость обслуживания посетителей. Но до какого предела может идти это повышение?
Конечно, гонка за скоростью – не самоцель. Заходя к нам, люди ожидают качественного обслуживания. Скорость – только один из показателей такого качества. У нас есть стандарт: с момента окончания приема заказа до его выдачи должно пройти не более 60 секунд.
Быстрота обслуживания имеет большое значение для системы McDrive. В обычных закусочных внимание посетителей к скорости различное. Если заведение расположено в Киеве, на Крещатике, где вокруг огромное количество офисов, люди заняты, торопятся, то там нужно это сделать быстро. Когда мы говорим о закусочной, которая находится в небольшом городе, то туда люди часто приходят, особенно в необеденное время, просто пообщаться, скорость для них не так существенна. Им важнее общение, дружелюбие, улыбки, внимание. У нас есть программа «Постоянный посетитель»: мы заносим таких людей в книгу, выдаем им значок постоянного посетителя.
Скорость принятия решений – важное качество квалифицированного менеджера. По-вашему, что обычно этому мешает?
Я думаю, неуверенность, недостаток знаний. Это то, что я пытаюсь донести до своих менеджеров: прежде всего они должны обладать базовыми знаниями, на которых основывается принятие решений. Недостаток знаний делает человека неуверенным, что приводит к колебаниям. Например, каждый из наших менеджеров ежедневно (бывает, даже несколько раз в день) должен принимать решение открыть дополнительную кассу. Если он не сделает это своевременно, то мы автоматически потеряем деньги.
Чтобы принимать такие решения, человек должен владеть ситуацией, иметь очень хорошие навыки наблюдения. Почему мы и говорим о важности точного соблюдения процедуры: если человек поступает так день ото дня, то ему достаточно бросить взгляд, и он сразу поймет, что что-то идет не так. Меня в свое время учили опытные менеджеры, что надо начинать наблюдать, «включаться» уже утром на подходе к заведению.
Зависит от причин такого заявления. Например, рынок развивается, и человек видит себя в другой позиции, в ином качестве. Он был у нас начальником отдела, а ему предложили должность гендиректора. В этом случае практически невозможно, да и не нужно человека удерживать. Причиной может быть и недовольство размером заработной платы. В таком случае это наша недоработка. Мы постоянно отслеживаем уровень зарплат по рынку и стараемся, чтобы они у нас были существенно выше, чем средние. Еще одной причиной может быть то, что человек не хочет работать в компании, поскольку его не устраивает моральный климат в коллективе. Это тоже будет мое упущение. Но пока таких случаев не было, мне кажется, потому, что нам удалось создать такую атмосферу в коллективе, что если люди начинают чувствовать себя как-то неуютно, то они приходят и говорят об этом. Если у нас есть возможность, мы их просьбы и пожелания удовлетворяем. За все время моего руководства компанией только один начальник отдела уволился: ему предложили существенное повышение.
На «старт» в McDonald’s одновременно с вами вышли десятки молодых людей. Как вы считаете, почему именно вам удалось стать национальным топ-менеджером?
Вы хотите, чтобы я сам себя начал хвалить? На самом деле, я думаю, что большинство тех, кто начинал вместе со мной, не хуже. Они просто другие. Те возможности, которые McDonald’s предоставил мне, полностью соответствовали моим ожиданиям и пожеланиям. Я начал работать с удовольствием, мне нравилось и нравится то, чем я занимаюсь. С каждым карьерным шагом я получал что-то новое и интересное, а компания – то, чего ждала от меня. Наверное, в этом причина.
Я хочу уточнить. Можно ли сказать: чтобы успешно работать в McDonald’s на средних и высших должностях, нужно иметь определенный характер?
Да. Зайдите в любой ресторан, и вы увидите, что там действительно работает коллектив. Это значит, что руководитель – не только менеджер, отслеживающий соблюдение процедур, но еще и лидер. Ведет за собой, показывает, как и что, является примером. Если человек привык работать индивидуально, полагаться только на себя и отчитываться лишь перед собой, ему будет у нас сложно.
Что движет вами сейчас в работе, что мотивирует?
Мне очень нравится та команда, которая у нас организовалась. Мы поставили перед собой амбициозную цель: через пять лет создать в Украине сеть из 100 закусочных. Поверьте, это качественно иной уровень. Речь не только об инвестициях. Это и развитие поставщиков, всей нашей инфраструктуры, подготовка большого количества персонала. Когда у нас будет 100 заведений, мы станем еще заметнее на европейском уровне. Разве это не сильная мотивация для руководителя?
Какая ошибка для вас стала важным уроком?
За десять лет много было ошибок, я же человек. Выводы сделал разные. Понял, что нельзя медлить с принятием решений, но в то же время не следует и торопиться. Истина эта, вроде бы, хорошо известна, но пока сам не прочувствуешь, не «обожжешься»…
А самые большие ошибки были связаны с тем, что не уделялось необходимого внимания развитию людей, которые работают рядом. Сейчас я стараюсь передавать свой опыт больше не в виде указаний, а советов: если поступишь так, то это принесет тебе больший успех. И еще меня учили, что нужно организовывать процесс и отношения так, чтобы люди работали не только на компанию, но и вроде как на тебя.
Я не знаю, что другие организации обсуждают на собраниях: финансы, продажи, маркетинговые ходы, пиар или что-то еще. Мы очень часто говорим о персонале. Что сделать для сотрудников, чтобы они потом позаботились о нашим посетителях. Если мы что-то задумываем в части маркетинга, то обязательно анализируем, как это воспримут наши работники, удобно ли им будет это выполнять.
А в дислокации закусочных ошибались?
В последнее время нет, но раньше, конечно, было. Когда компания пришла на рынок, задачей было работать не на прибыльность каждой трансакции, а на завоевание рынка. Старались занять лучшие места. Опыта не было, поэтому ориентировались на потоки людей. В Харькове Благовещенский рынок – прямо в центре, где много остановок общественного транспорта. Построили большой ресторан, но посетителей там сравнительно мало. А буквально через мост – Павловский ресторан, который входит в десятку наиболее популярных в Украине. Таким же не очень успешным стало заведение в Киеве, возле метро «Левобережная», рядом с которым расположен рынок. Оказалось, людям идущим на рынки, не до заведений общепита. Зато возле вокзалов сумасшедшие продажи. Наш ресторан возле киевского железнодорожного вокзала занимает четвертое место в мире по количеству посещений.
Системы фаст-фудов в широком понимании – неотъемлемая черта современного образа жизни. Что лично вам не нравится в таких «быстрых» системах?
Я бы не стал обобщать, тем более что мы быстро обслуживаем людей, но не предлагаем им быстро есть. Напротив, расширяем свои залы для того, чтобы люди могли посидеть, отдохнуть. Террасы у нас увеличиваются. Люди приходят к нам снова и снова, видимо, они хотят, чтобы их быстро и качественно обслужили. В США 70% продаж вообще идет через McDrive.
А безосновательные разговоры о неполезности наших блюд уже порядком поднадоели. Кто сказал, например, что борщ, который подают во многих заведениях, – здоровая пища? Особенно если его долго варят и потом несколько раз разогревают. У нас же действительно все подается свежеприготовленным. И свежих овощей мы продаем больше любого другого оператора – 55 т в месяц.
Вы хотите соблюдать диету? Пожалуйста, мы указываем на упаковке состав и калорийность блюда. У вас есть сомнения по поводу мяса? Вот удостоверение качества от поставщика, где указан цех, расположенный в Казатине. Кстати, он один из самых современных в Европе. В прошлом году мы обслужили на 4 млн. человек больше, чем в 2005-м. Это значит, что люди нам доверяют. А у них есть из чего выбирать.
Если же говорить о том, что не нравится… Я бываю в заведениях не только нашей сети, но и других, и мне не нравится, когда к посетителю относятся, как к незваному гостю. В таких случаях я говорю сотруднику, стоящему напротив, что мне нужна не только картошка, но и его улыбка.
Быстрота на потоке Игорь Делов, генеральный директор В настоящее время сеть McDonald’s в Украине насчитывает 57 закусочных (из них 22 – в Киеве). Общая численность персонала – 5 тыс. человек.
Знакомо ли вам такое чувство, как жалость об упущенных шансах? Были подобные случаи у вас? Есть ли такая фраза, высказывание, которые вы часто вспоминаете в процессе работы? И во второй своей части тоже, где про «заботу компании»? Удается ли вам выдерживать баланс между тем, что хочется делать, и тем, что должны? Риск, азарт – это вам близко? |
