Растущие запросы клиентов толкают банки к созданию новых услуг, а конкуренция – к оптимизации всего продуктового ряда. Для того чтобы затраты времени и денег окупились, инновации не должны стать самоцелью.
Еще несколько лет назад отечественные банки в стремлении более полно удовлетворить потребности клиентов делали ставку на предложение им как можно большего количества разновидностей одного и того же продукта или услуги. Подобная тактика привела к тому, что продуктовые линейки многих финучреждений непомерно разбухли. В результате клиентам стало сложно осуществлять выбор приемлемого продукта, тем более что банковские менеджеры сами терялись в таком разнообразии и были просто не в состоянии оказать квалифицированную консультацию.
Резкий рост конкуренции вынудил банки пересмотреть свою политику в этой сфере. Как следствие, в первую очередь лидеры рынка занялись оптимизацией (сокращением) существующих продуктовых линеек и стали более рассудительно подходить к разработке и внедрению новаций. Подобные действия дают возможность банкам решать сразу несколько задач. С одной стороны, снижать затраты за счет отказа от не пользующихся спросом продуктов, с другой – еще больше повысить доходность востребованных услуг за счет сфокусированной концентрации усилий менеджеров фронт-офисов на их продвижении. В конечном итоге эти шаги позволяют повысить и качество услуг, предоставляемых клиентам. Но чтобы сделать упомянутый процесс максимально эффективным, банки предпочитают придерживаться определенных подходов.
Даже если кого-то в банке осенила великолепная идея относительно нового продукта, равных которому нет в мире, эксперты предостерегаю от того, чтобы пропустить начальный этап исследования рынка, анализа явных и скрытых потребностей клиентов. Впрочем, такие озарения случаются редко. Следовательно, важным вопросом является грамотная организация процесса нахождения возможностей для новаций.
Как правило, инициатива по созданию новых либо модификации существующих продуктов исходит от управления маркетинга, управления розничного бизнеса, разнообразных точек продаж. Иногда инициатива может поступать непосредственно от топ-менеджмента финучреждения. В то же время банкиры отмечают, что хотя менеджмент и является квалифицированнее в вопросах глобальной стратегии, более конкретные потребности и пожелания массового клиента доступны сотрудникам совсем другого уровня. Эксперты убеждены, что при работе над продуктом детали стоит отдать на откуп профильным специалистам.
В Первом Украинском Международном банке (ПУМБ) инициатором нововведений выступает отдел маркетинга, который занимается анализом рынка и его тенденций, спроса и предложения, конкурентной среды, и на основании собранной информации генерирует идеи. «Также инициаторами могут выступать непосредственно сотрудники точек продаж (филиалов и отделений), то есть фронт-офисы, – рассказывает Валерий Пацуй, начальник управления розничного бизнеса ПУМБа. – Сбор информации ими может производиться посредством опросов клиентов, анкетирования, выявления тех потребностей клиентов, которые либо уже есть, либо могут возникнуть».
Кстати, именно обратная связь с клиентами является альтернативным и пока не получившим широкого распространения во многих банках источником идей для инноваций. Эксперты в области стандартов качества обслуживания в один голос твердят, что таким образом банк, во-первых, может получить свежую идею или нестандартный выход из какой-либо ситуации, во-вторых – лояльных клиентов, мнение которых небезразлично банку. Каналов связи с клиентами может быть несколько. Это и колл-центр банка, и интернет-коммуникации. «В ПУМБе функционирует центр обслуживания клиентов, куда поступают звонки от настоящих и потенциальных клиентов банка, – рассказывает Валерий Пацуй. – Проводятся опросы определенной направленности в зависимости от того, какую информацию мы хотим получить». Помимо этого, некоторые банки самостоятельно проводят регулярное обзванивание своих клиентов. Сюда же можно отнести и непосредственное общение фронт-офисного персонала с клиентами. Клиенту может быть предложено как заполнить анкету, так и донести пожелание до сведения банка в устной форме. Всю полученную таким образом информацию можно использовать в процессе создания нового или модификации существующего продукта.
Впрочем, в настоящее время более широкое распространение получили другие варианты поиска идей для новаций. «Банк следит за нововведениями своих конкурентов, анализирует, как можно использовать разработанную другими банками технологию, и запускает аналогичный продукт, – рассказывает Тарас Волобуев, начальник управления развития бизнеса «Дельта Банка». – Второй способ, которым непосредственно пользуется «Дельта Банк», – анализ рынка и поиски определенной свободной или мало распространенной рыночной ниши, которую можно оценить с точки зрения объема продаж, потенциальной прибыли и доходности. Далее изучаются продукты, имеющиеся у отечественных конкурентов и на Западе, разрабатывается свой новый продукт, технология, отличающаяся от применяемой другими банками».
Азы целесообразности
Для того чтобы не разрабатывать понапрасну новый продукт, эксперты на этапе создания его концепции рекомендуют следовать определенной последовательности действий. Так, по словам Валерия Пацуя, в первую очередь банк приступает к детализации разработки продукта. «На этом этапе, как правило, создается группа из представителей подразделений, которые должны участвовать в разработке продукта. Такие группы включают самого инициатора изменений, а также смежные подразделения, привлекаемые для разработки и детализации продукта, метода его позиционирования и продвижения. Это может быть юридическая служба, фронт- и бек-офис, подразделение, занимающееся информационными технологиями», – детализирует Валерий Пацуй.
Эксперты также отмечают, что одним из важнейших вопросов, решаемых на этом этапе и позволяющим в дальнейшем сэкономить на внедрении, является целесообразность вывода на рынок именно этого продукта, пусть даже и имеющего потенциальный спрос, именно сейчас. В случае получения отрицательного ответа необходимо вернуться на предыдущий этап анализа и снова начать поиск новых возможностей или альтернатив. Например, пару лет назад многие банки задумались: стоит ли заниматься потребительским кредитованием или же лучше сконцентрироваться сразу на продвижении на рынок кредитных карт. Доводы обоих сторон были логично обоснованы и по-своему верны, а выбор банком того или иного направления зависел от его стратегии.
Не секрет, что банки, ринувшиеся в потребительское кредитование, могут похвастаться довольно высокой доходностью данного сегмента при более-менее приемлемом уровне проблемной задолженности. А ряд банков, выбравших карточный путь развития потребительского кредитования, таких высоких доходов от сегмента не получили, аргументируя это ставкой на занятие ниши на рынке кредитных карт. Вполне возможно, что в некоторых, скорее единичных случаях, так оно хотя бы отчасти и было. Однако, к примеру, «Дельта Банк» избрал несколько иную стратегию. Он изначально вышел на рынок экспресс-кредитования, игнорируя сегмент кредитных карт (что, впрочем, объяснялось еще и его молодостью). В то же время Николай Лагун, председатель совета директоров «Дельта Банка», отмечал «&», что выход на рынок кредитных карт наиболее целесообразен после экспресс-кредитования. Это, по его мнению, позволит банку выйти на рынок со своей потребительской базой клиентов (зачастую немаленькой), которым могут быть предложены более интересные условия. Таким образом, финучреждение, по сути, отбирает хороших клиентов, имеющих позитивную кредитную историю как минимум по целевым кредитам, и минимизирует свои риски.
Банкиры отмечают, что выбор между целесообразностью внедрения нового продукта или модификацией существующего, а также момента для этого является одним из ключевых вопросов во всей цепочке работ по продукту. Именно на этом этапе решается соответствие выбранных новаций стратегии развития банка и возможности ее коррекции в случае выявления по-настоящему глобальных рыночных тенденций. Следовательно, если на предыдущем и последующих этапах большинство работ можно отдать на откуп специализированным подразделениям, то на этом желательно привлечь топ-менеджмент, который в силу своего положения и опыта имеет возможность взглянуть на ситуацию более масштабно. «Совет директоров банка расставляет акценты и приоритетность тех или иных продуктовых инноваций», – подтверждает актуальность данного утверждения Тарас Волобуев.
Внедрение по долевому признаку
Иногда случается, Что в банке может появиться сразу несколько идей по разработке новых продуктов, порой пересекающихся. Чтобы финучреждение не распыляло материальные и человеческие ресурсы, особого внимания заслуживает вопрос приоритетности. С этой целью иногда для работы необходимо привлекать топ-менеджмент банка. Ведь порой оказывается, что пересекающиеся продукты, из которых мог остаться только один, при должном анализе могут оказаться цепочкой новой тенденции. Соответственно, в этом случае необходимо всего лишь правильно ее выстроить, в том числе во времени.
Банкиры отмечают, что наличие красочных перспектив и популярности на Западе не является главным ориентиром для возможного внедрения продукта. Поэтому приоритетность тех или иных инноваций основывается в первую очередь на наличии спроса на них у целевой и потенциальной аудиторий. Принимая это к сведению, финансисты отмечают, что необходимо обратить внимание на то, будет ли пользоваться спросом тот или иной продукт у определенного целевого сегмента. Совершенно очевидно, что, к примеру, внедрение минимальных взносов в размере, скажем, 10% от суммы задолженности, который практикуется в кредитных картах, мало применимо в чистом виде на рынке ипотечного кредитования.
Логичным продолжением попадания в целевую аудиторию является доходность продукта. У более доходного продукта больше вероятность быть внедренным первым. В то же время менее доходные продукты порой способны принести банку большую пользу за счет добавленной стоимости. Такие продукты могут либо стимулировать клиентов к обслуживанию и по другим продуктам, либо нести имиджевую составляющую. Так, например, те же зарплатные проекты помогают банку привлечь без существенных дополнительных расходов розничных клиентов. А это способствует росту продаж разнообразных кредитных продуктов, увеличению пассивных операций. Таким образом, банк может зарабатывать больше за счет кросс-селлинга при номинально небольшой доходности изначального продукта.
Банкиры говорят, что в конце концов результатом всего описанного выше должно быть увеличение доли банка на рынке, повышение прибыльности и эффективности работы организации в целом. Ведь именно для этого продукты и создаются.
Замкнутый круг
Поскольку ни требования потребителей, ни технологии и конкуренция на рынке не стоят на месте, существующие продукты банкам приходится зачастую постоянно подгонять под новые рыночные условия. «Со временем продукт модифицируется, так как существует конкуренция, требующая постоянного изменения продуктового ряда», – отмечает Тарас Волобуев. При этом банкир обращает внимание на то, что степень модификации может быть разной. Иногда, чтобы резко повысить спрос на продукт, бывает достаточно банального снижения цены или изменения комплекта документов, которые клиенту необходимо предоставить, например, для получения кредита. В более сложных случаях могут меняться ядро самого продукта, его технологические цепочки. Так, еще пару лет назад на рынке экспресс-кредитов для большего охвата рынка некоторым банкам, имеющим такие возможности, можно было либо внедрить скоринговые системы, ориентируясь на перспективу, либо попытаться усовершенствовать системы оценки рисков, задействовав большее число персонала.
Как и при разработке нового, модификация существующего продукта должна четко вписываться в рамки единой концепции работы банка с определенным набором услуг. Именно поэтому решение о необходимости пересмотра продуктового ряда, его модификации и оптимизации, по словам Валерия Пацуя, принимает член правления, курирующий розничный бизнес. «Это решение принимается им на основе той информации, которая поступает к нему из бизнес-подразделений, в первую очередь из управления розничного бизнеса», – резюмирует банкир.
|
