Корпоративное бюро находок
Прежде чем приступать к стратегической задаче по созданию корпоративной культуры, соответствующей уровню компании-лидера, UMC пришлось пересмотреть основополагающие принципы своей работы с персоналом.
Чтобы соответствовать положению лидера на телекоммуникационном рынке, компании UMC в свое время пришлось многое изменить и в стратегии, и в структуре организации. В числе прочего – создать корпоративную культуру, соответствующую уровню компании-лидера. Именно тогда (2005 г.) для решения этой задачи на должность руководителя HR-дирекции в UMC пригласили Юлию Пилипенко, специалиста с опытом HR-работы в большой международной компании.
Но создание корпоративной культуры оказалось только вершиной айсберга той работы, которую нужно было проделать новому HR-директору в области управления персоналом. Даже первые шаги по выяснению ситуации показали, что для создания требуемой корпоративной культуры необходимо решить множество других вопросов. Прежде всего нужно было пересмотреть компенсационную политику компании, изменить подход к развитию карьеры сотрудников, внутрикорпоративному образованию.
Дополнительные сложности на пути к вожделенной корпоративной культуре состояли в том, что необходимо было научиться управлять персоналом в очень динамичной телекоммуникационной отрасли. В подобных условиях нужно не только быстро принимать решения, но также быстро предоставлять информацию об изменениях, которые происходят и планируются в компании. А самое главное – необходим налаженный и действующий механизм обратной связи.
Давайте разберемся
Обратить пристальное внимание на корпоративную культуру и работу системы HR компанию подтолкнула конкурентная борьба на телекоммуникационном рынке Украины: возрастал риск потери ключевых сотрудников.
Для начала новому HR-директору нужно было разобраться с тем, как проводилось управление людскими ресурсами в UMC на тот момент. Понятной картина стала только после встречи со всеми директорами направлений и руководителями среднего звена. «На то время HR-служба выполняла функцию административной поддержки, другими словами, была расширенным отделом кадров. Но ситуация на телекоммуникационном рынке Украины к 2005 г. кардинально изменилась. Это диктовало особые требования к роли HR со стороны внутренних клиентов, то есть сотрудников самой компании. Требования касались оплаты труда, так как выяснилось, что в компании она не вполне соответствовала рыночной, а также карьерного роста – возможностей для него было явно недостаточно. И самое главное, HR-департаменту компании UMC пришло время стать бизнес-партнером линейного руководителя», – рассказывает Юлия Пилипенко.
Корпоративную стратегию UMC (в разрезе задач, которые перед компанией ставили акционеры) пересматривали в течение двух дней в рамках специально организованного для этого семинара. Тогда (в октябре 2005 г.) прописали видение, миссию и ценности UMC и сформировали стратегические приоритеты, среди которых – «обязательное улучшение управления персоналом».
Задачи, которые были поставлены перед службой HR руководством UMC, требовали пересмотра структуры самой HR-дирекции. Для того чтобы было больше возможностей быстро реагировать на запросы руководителей и сотрудников, структуру сделали «плоской», четко разделенной по функциям. Так, в отдельное направление выделили трудовые отношения. Эта часть HR-дирекции занимается социальными льготами, а именно медицинским страхованием. Сотрудники этого направления выступают своего рода посредниками между персоналом UMC и страховой компанией.
Части одного целого
Первые изменениЯ коснулись компенсационной политики. Без ее пересмотра разговор о лояльности сотрудников, а тем более о корпоративной культуре, оказывается беспредметным.
Так как оплата труда зависит от задач, поставленных перед каждым сотрудником, то их тоже пришлось пересмотреть. Задачи в UMC делятся на корпоративные и индивидуальные. Корпоративные определяются, исходя из финансовых ожиданий компании на конец года, и перекладываются на индивидуальные. Четкое определение индивидуальных задач стало инструментом, который позволяет оценить, насколько сотрудник справляется со своими обязанностями, что в свою очередь влияет на достижение запланированных финансовых показателей в конце года. В основе постановки задач на год лежит специально разработанный инструмент – «Сбалансированная карта показателей».
Оплата труда разделена на две части – фиксированную и переменную. Причем последняя является обязательной для формирования компенсационного пакета каждого штатного сотрудника и неотъемлемой частью системы вознаграждения. Процент переменной составляющей привязан к уровню должности сотрудника. Величина вознаграждения зависит от результатов, достигнутых компанией в целом, и от решения как корпоративных, так и индивидуальных задач.
В ходе пересмотра компенсационной политики выяснилось, что у линейных руководителей нет инструментария для стимулирования подчиненных. И уже в 2006 г. в компании появилось поощрительное премирование. Для этого сформировали фонд линейных руководителей, которым они распоряжаются. В итоге сотрудник, выполняя работу помимо своих должностных инструкций, может рассчитывать на премирование. Кроме того, премировать стали за участие в определенных проектах. Эта практика и раньше существовала в UMC, но она не была четко управляемой.
Юлия Пилипенко: «Мы создали бонусный комитет, который ежемесячно рассматривает все проекты, разработанные и предложенные нашими сотрудниками. Члены бонусного комитета – директора по направлениям. Они оценивают степень важности проекта, определяют его лидеров, а также утверждают размер вознаграждения. Таким образом мы стимулируем сотрудников к участию в проектах. Для UMC это очень важно, поскольку на проектной основе разрабатываются новые услуги, внедряются инновации и т. д.»
Инициативы и новые идеи сотрудников (если они ценны) также отмечаются премиями, ведь динамичной компании всегда нужна инициативность людей. Но это не спонтанный процесс: возникла хорошая идея – получи вознаграждение. Для оценки идей на соответствие вознаграждению была создана специальная экспертная комиссия. В течение года она регулярно собирала и оценивала поступающие от сотрудников инициативы. Юлия Пилипенко: «С полной уверенностью можно сказать, что программа сработала на «отлично». Ежемесячно к нам поступало не менее 80-100 идей».
Построить станцию, наладить сеть, вырастить преемника
До 2005 г. управлЯемой системы развития карьеры сотрудников в компании не было. С учетом быстрого роста UMC, молодости и энтузиазма коллектива в подобной системе до определенного времени не было острой необходимости.
В долгосрочной перспективе без должного карьерного роста могли уйти лучшие сотрудники. Поэтому создание системы карьерного роста сотрудников стало приоритетным направлением кадровой политики HR-дирекции в 2007 г. В ближайшее время в компании начнет работать правило: на каждую ключевую должность (уровня менеджеров высшего и среднего звена) готовится по два преемника. На подготовку каждого должно уходить не менее двух лет.
На практике это выглядит следующим образом. По итогам года (впервые это проводилось в прошлом году) руководство UMC оценивает подчиненных на предмет выполнения бизнес–задач и достижения индивидуальных целей. Во внимание принимается не только результат, но и пути достижения целей. Эта информация от линейных руководителей поступает в HR-дирекцию. После обсуждения формируется кадровый резерв на должности функциональных руководителей UMC. Конечная цель – формирование группы людей, профессиональные и деловые качества которых соответствуют всем необходимым требованиям. Они и станут преемниками, которых еще какое-то время будут обучать.
«Сотрудник, которого мы рассматриваем в качестве преемника, должен быть достаточно компетентным, чтобы заместить на короткое время руководителя (если он заболел или в отпуске). Сотрудников, составляющих кадровый резерв, мы будем подключать к организации важных проектов и участию в управленческих решениях, то есть к работе, в которой, как правило, ранее был задействован только руководитель», – рассказывает Юлия Пилипенко.
Концентрат опыта
Члены бонусного комитета оценивают степень важности проекта, определяют его лидеров, а также утверждают размер вознаграждения.
Обучение сотрудников UMC пока проходит вне компании. На рынке много тренинговых компаний, их услугами удобно пользоваться.
Сейчас UMC работает с 80 подобными компаниями. Но постепенно акцент переносится на внутреннее обучение. Для этого HR-дирекция начала работу над созданием корпоративного университета, цель которого – собрать опыт разных направлений UMC в единую базу знаний, доступ к которой получат все сотрудники. Корпоративный университет объединит накопленные знания и обучающие программы. Аккумулировать всю информацию и вести обучение в корпоративном университете будет HR-группа, занимающаяся вопросами развития и подбора персонала, и группа тренеров, которые отвечают за обучение новых сотрудников в Центре обслуживания абонентов (ЦОА). Отдельно будут обучать персоналы магазинов UMC. В самой компании это направление уже условно назвали «академией продаж». Сотрудники технической дирекции по собственной инициативе решили проводить тренинги и семинары для новых сотрудников своего же департамента.
Кроме профессиональных тренингов, в университете также планируют реализовать программы по управлению временем, стрессами, командной работе. Отдельно выделена программа наставничества, которая нужна для того, чтобы проще было реализовать еще одно правило работы в UMC. Заключается оно в том, что за каждым новым сотрудником закрепляется наставник, отвечающий за его обучение на протяжении трех месяцев. Для начала, пока университет развивается, сотрудникам предложат 5-7 обучающих программ. Проводиться они будут силами внутренних тренеров.
А теперь перейдем к культурной программе
Только проведя все описанные выше изменения, можно было переходить к созданию корпоративной культуры в том виде, которого требовала стратегия компании. Все то время, когда HR-дирекция занималась компенсационной политикой, развитием карьеры сотрудников и их внутрикорпоративным образованием, другие подразделения вели работу по совершенствованию качества связи, дистрибуции и восприятия брендов. Какие-то результаты уже есть, что-то необходимо удержать на достигнутом уровне, а над чем-то еще поработать. Но обо всех этих процессах сотрудников нужно информировать.
Культура единого информационного пространства во многом определяет корпоративную культуру UMC. Формат подачи информации может быть разным, но коммуникацию поддерживать стараются постоянно. Так, одним из новых правил в UMC стало проведение регулярных (раз в полгода) встреч руководства компании с линейными менеджерами и сотрудниками в территориальных управлениях UMC. В ходе этих встреч рассказывают о происходящих стратегических изменениях в UMC, о планах, отвечают на вопросы. В компании говорят, что такое конструктивное общение дает возможность руководству получить обратную связь и более четко понимать ситуацию в регионах. А значит, и лучше управлять этой ситуацией. Кроме того, каждую неделю проводятся телеконференции с руководством территориальных управлений.
———
Корпоративный университет объединит накопленные знания и обучающие программы
HR-департаменту компании UMC пришло время стать бизнес-партнером линейного руководителя. Болевые точки гиганта |
| Во всем нужно участвовать самому Юлия Пилипенко окончила Киевский государственный институт иностранных языков по специальности «преподаватель английского и испанского языков». Окончила украинскую программу «Управление людскими ресурсами», сертифицированную в Грант МАКЮАН колледже (Канада). Получила диплом университета Лестера (Великобритания) по управлению людскими ресурсами. Также окончила программу развития лидерства InBev на базе бизнес-школ INSEAD и Wharton. В UMC пришла из компании «САН Интербрю Украина», где с 2000 г. была руководителем HR-департамента, а в 2005 г. после глобальной реорганизации компании стала директором по вознаграждениям и управлению исполнением корпорации InBev в Центральной и Восточной Европе. Среди причин перехода в UMC Юлия назвала желание непосредственно участвовать в разработке и внедрении стратегии в организации. «Кроме того, было интересно попробовать силы на новом рынке». |
Инструмент-невидимка
– Как показывает опыт моей работы в других организациях, когда в компании дела отлажены, о корпоративной культуре никто не вспоминает. Как правило, о ней начинают говорить, если происходит какой-то сбой в управленческом механизме. Думаю, что недостаточное внимание со стороны руководителей и HR-команды к корпоративной культуре является первопричиной неудач в ведении любого бизнеса. Поэтому мы так много внимания уделяем этому аспекту жизни в UMC.
На мой взгляд, корпоративная культура – тот невидимый инструмент, который нельзя пощупать, но его эффективность хорошо видна при достижении бизнес-целей и выполнении ключевых задач.