Путь к рентабельному завтра
Несмотря на то, что компания Fortis купила украинского страховщика «Эталон Жизни» именно за лидирующие позиции в сегменте банковского страхования, его продуктовая политика изменилась. А с ней и подходы к дальнейшему развитию сети и продвижению.
Вконце 2006 года ряды иностранных страховщиков на отечественном рынке пополнились компанией Fortis, входящей в двадцатку крупнейших финансовых компаний Европы. В отличие от некоторых других западных страховых компаний, которые пока присматриваются к местному рынку, новый игрок уже наметил четкую программу действий. О ее деталях и оценках перспектив развития бизнеса в Украине в эксклюзивном интервью «&» рассказывают Якоб Вестерлакен, генеральный директор европейского подразделения Fortis Insurance International и Александр Кулешин, председатель правления СК «Фортис Страхование Жизни Украина».
Оценить перспективу
Г-н Вестерлакен, почему Fortis обратил внимание на Украину лишь в 2006 г.?
Якоб Вестерлакен: Это связано с тем, что только в 2004 г. была разработана стратегия международной экспансии Fortis (до этого года компания работала в странах Бенилюкса, Китае, Испании, Малайзии, Франции и Великобритании). В 2006 г. мы развернули свой бизнес в Германии, а Украина и Россия стали первыми странами в Восточной Европе, где компания начала свою деятельность. Благодаря подобному подходу Fortis пытается поддерживать баланс между деятельностью на зрелых и развивающихся рынках. Страны, в которых страховой рынок только начинает формироваться (Украина, Россия, Турция), не могут обеспечить компании приемлемую рентабельность на данном этапе своего развития, но в то же время они станут достаточно прибыльными через 3-4 года. А работа на сформировавшихся рынках позволяет компании чувствовать передовые рыночные тенденции, так как все новые продукты всегда создаются именно на зрелых рынках. Более того, Fortis выходит на сформировавшиеся рынки только в случае, если может предложить востребованный местным потребителем продукт. До 2006 г. в Германии работал розничный банковский бизнес, а созданная страховая компания органически дополнила его. Поэтому поддержание баланса в структуре портфеля стран, в которых Fortis развивает страховой бизнес, имеет существенное значение для успешности бизнеса в целом.
Чем так привлекательны рынки Украины и России, что им было отдано предпочтение перед другими восточноевропейскими странами? 
Почему выбор Fortis пал именно на СК «Эталон Жизни»?
Я. В.: За годы своей деятельности в Европе Fortis накопила значительный опыт работы с банковским страхованием. Поэтому при выборе компании для приобретения мы как раз ориентировались на ту, которая имеет достаточно сильные позиции в реализации этого продукта. Стоит отметить, что СК «Эталон Жизни» – крупнейший игрок на рынке банковского страхования жизни в Украине. По результатам 2006 г., она занимает около 70% данного рынка по объему собираемых премий, тесно сотрудничает с семью банками. Другой немаловажный факт, сыгравший в пользу «Эталон Жизни», – разветвленная сеть продаж, охватывающая все областные центры. Поэтому уплаченная цена в 7,5 млн. евро, с нашей точки зрения, является вполне оправданной, поскольку отражает значительные возможности украинского рынка и внутренний потенциал купленной компании.
Товарная перспектива
Александр Кулешин:
«Основной акцент компания будет делать на продвижении пяти накопительных продуктов, три из которых являются детскими накопительными программами».
Планирует ли новый собственник вносить изменения в продуктовую политику украинской компании?
Александр Кулешин: После того как «Эталон Жизни» была куплена, специалисты Fortis проанализировали существующий у компании продуктовый ряд и оставили его без изменений. Сегодня в структуре страхового портфеля 70% занимает банковское страхование (львиная доля поступлений премий от банковского страхования приходится на «Райффайзен банк Аваль»), а 30% – накопительные программы. В дальнейшем структура будет изменяться в пользу накопительных продуктов, динамика роста продаж которых более высокая. Основной акцент компания будет делать на продвижении пяти продуктов по накопительному страхованию жизни, три из которых являются программами страхования детей. Это связано с выбранной компанией стратегией развития. Мы хотим позиционировать себя на рынке как компания, уделяющая внимание развитию детского накопительного страхования, и ожидаем значительный рост поступления премий за счет этих продуктов. Более того, на поддержание их продаж направлена активная маркетингово-рекламная кампания. Но окончательные решения будут приниматься лишь по результатам 2007 г., сегодня все строится на прогнозах.
Обусловлена ли подобная переориентация только необходимостью изменения позиционирования на рынке или для этого есть и другие мотивы?
А. К.: Банковское страхование жизни и рисков сегодня очень рентабельный бизнес в Украине. Его рентабельность составляет приблизительно 40%, хотя со временем прибыльность будет снижаться. Во-первых, этому будет способствовать повышение конкуренции между страховыми компаниями – через снижение страховых тарифов. Во-вторых, все больше банков уже хотят получать официальную комиссию, тем самым обеспечивая себя дополнительным доходом от небанковской деятельности. Какой будет ее размер, сказать сложно, все зависит от политики каждого отдельно взятого банка. Кто-то больше внимания будет уделять комиссии, а кто-то – перспективе сотрудничества со страховой компанией.
Также тенденция к росту выплат, которая характерна в последнее время для всего страхового рынка, не обойдет стороной и банковское страхование. Этот процесс уже начинает ощущаться сегодня. К примеру, если посмотреть на портфель компании в 2006 г., то на 12 млн. грн. собранных премий по банковскому страхованию пришлось 1,8 млн. грн. выплат. То есть выплаты составили около 15%, в то время как по накопительным видам этот показатель был на уровне 4%. Таким образом, указанные факторы будут способствовать снижению рентабельности этого вида страхования в перспективе.
Возможен ли сценарий, при котором аффилированные с банками страховые компании вытеснят независимых участников с банковского страхования?
Якоб Вестерлакен:
«Fortis пытается поддерживать баланс между деятельностью
на зрелых и развивающихся рынках».
А. К.: Если обратиться к зарубежному опыту, то увидим, что нет такой страны, где бы все банки имели собственные страховые компании и по этой причине отказывались от сотрудничества с независимыми операторами страхового рынка. Можно предположить, что и в Украине процесс не дойдет до такого критического уровня. Более того, сосредотачиваться на работе с единственным страховщиком для банка нецелесообразно со стратегической точки зрения, поскольку резервы страховой лайфовой компании – это в первую очередь источник длинных денег для банка и существенные обороты по счетам.
Какие основные задачи поставлены перед компанией на 2007 г.?
А. К.: В первую очередь это внедрение и адаптация IT-решения, развитие агентской сети и агрессивная рекламно-маркетинговая деятельность. На указанные направления будет выделено 85% от $14 млн. – суммы первых инвестиций Fortis в украинскую страховую компанию. Если посмотреть по направлениям, то затраты будут распределены таким образом: 40% (порядка $5 млн.) – на рекламно-маркетинговую деятельность, 40% ($5 млн.) – на адаптацию IT-решения и 20% ($2 млн.) – на развитие сети продаж.
Поскольку продукты, которые пользуются спросом на развивающихся рынках, имеют общие черты, в Украине будет применен опыт, наработанный в других странах. В большинстве случаев опыт переносят с Запада на Восток, но сегодня направление изменилось. В Украине будет использована IT-платформа, которая хорошо себя зарекомендовала на рынке Китая. Активная рекламно-маркетинговая кампания Fortis будет направлена не столько на ее позиционирование, сколько на информирование населения о страховании как таковом. Относительно развития сети продаж, то на 2007 г. планируется открыть 50 районных центров продаж. Но стратегия построения сети будет кардинально отличаться от той, что использовалась раньше. Существующая сеть строилась экстенсивным методом, то есть сначала покупался офис, а потом начиналось построение агентской сети. Данный подход был обусловлен ориентацией компании на обслуживание сетевых банков. Суть нового подхода такова: сначала в каждом районном центре будет только один продающий агент, и только когда продажи через него достигнут определенного уровня, компания откроет центр продаж. Согласно разработанному бизнес-плану сеть продаж выйдет на полную самоокупаемость через три года.