Генеральный директор не обязан быть лучшим специалистом в компании, но он должен быть лидером и понимать, как работает весь механизм в целом.
Два года назад вы совершили качественный скачок в карьере, став генеральным директором. Как тогда себя чувствовали?
Внутренне я давно себя ощущал готовым возглавить компанию целиком, потому что за 13 лет работы в различных мультинациональных компаниях пережил вместе с ними минимум три этапа развития российского бизнеса, имел отношение не только к продажам и торговому маркетингу, но и логистике. Уже неплохо разбирался в кадровой политике, умел выстраивать организационные структуры. Недоставало разве что знаний производства и финансов. Были опасения, удастся ли мне разобраться в этом. Но практика показала, что не боги горшки обжигают. И даже некоторые императоры когда-то были обычными людьми.
Генеральный директор – скорее позиция лидера, чем человека, разбирающегося во всех областях деятельности компании лучше других. Такой человек может повести за собой, расписать стратегию, указать на необходимые инструменты для ее реализации, собрать команду, которая будет заряжена едиными целями, и прописать процедуры, в соответствии с которыми эти цели будут достигаться. Вот и все. Технология ведения бизнеса остается за специалистами. А гендиректор должен понимать, как весь этот механизм работает в целом.
Вы не только сменили должность, но и страну. Как дался этот переход?
Если бы я сегодня принимал это решение, то гораздо серьезнее оценивал бы риски, связанные с различиями в потребительской и управленческой культурах. Несмотря на то что речь идет о странах, очень близких друг другу, украинский бизнес сильно отличается от российского, а уж тем более – от московского.
Принято говорить, что с точки зрения бизнеса Украина отстает от России лет на пять. Я считаю это неверным. Украина не отстает, а развивается по другому пути. Подходы, которые хорошо работают в России, не всегда приемлемы в Украине. Ввиду близости Европы и присутствия на рынке большого количества европейских компаний здесь более заметно влияние европейского управленческого стиля, который более мягкий, интеллигентный, если хотите. Хотя, конечно, это зависит от конкретной компании. Частным украинским компаниям в большинстве случаев присуща авторитарно-иерархическая модель управления.
Все рынки уже здесь, денег меньше, поэтому конкуренция, особенно на потребительских рынках, гораздо острее.
Если говорить о рынке Украины в целом, то в значительной части он все еще остается в тени. Основные процессы «осветления» в российской экономике произошли пять-шесть лет назад, а в Украине они проходят очень медленно, со скрипом. Наверное, тому виной политическая нестабильность в стране, которую мы наблюдаем последних три года. Я понимаю предпринимателей, которые не стремятся в таких условиях к открытости. Но «белые» схемы значительно упрощают и делают понятной ту же конкуренцию. Быть «белой» компанией в Украине сложно, но я могу с гордостью сказать, что «Сармат» – одна из таких.
Когда вы начали работать в компании, насколько при ближайшем рассмотрении положение в ней оказалось близким к тому, что вы ожидали?
Вы сами ответили на свой вопрос. То, что представлялось со стороны и что я увидел через три-четыре месяца работы, отличалось кардинально. Говоря образно, я знал, что есть яма, но не ожидал, что она такая глубокая. Пришлось потратить несколько больше нервов и усилий, чтобы эту яму засыпать. К счастью, все это в прошлом и к нынешнему «Сармату» не имеет отношения.
Зато я усвоил на всю жизнь: прежде чем соглашаться на предложение, нужно лично провести полный аудит всех наиболее важных подразделений компании.
Вы сказали, что «Сармат» прозрачная компания. А насколько она эффективна?
Эффективность предполагает постоянное совершенствование, а совершенству, как мы знаем, нет предела. Высшая его степень – это и адаптация под постоянно изменяющуюся внешнюю среду. К тому же совершенство – и мера приближения к цели. Считается, что цель бизнеса – приносить своим владельцам деньги. Но это сильно упрощенная формулировка. Деньги можно зарабатывать по-разному: на капитализации, операционной прибыли, оптимизации налогообложения и др. Поэтому нужно понимать не только то, что хочет от бизнеса владелец в данный период времени, но и что он намерен с ним делать дальше. Если он хочет его продать – это одна модель, одна эффективность. Если хочет капитализировать – другая.
Возвращаясь к вашему вопросу о «Сармате», я считаю, что компания сейчас более эффективна, чем была ранее, но работать еще есть над чем.
Задача, которая ставилась перед моим приходом, – глобальная реструктуризация компании, выстраивание структуры по западному образцу, доведение ее до степени максимальной прозрачности, в первую очередь перед возможными западными финансовыми инвесторами. Этот бизнес непрофильный для нашего владельца, поэтому после приведения компании в желательный вид, он мог бы рассмотреть варианты ее продажи.
Сейчас данная задача выполнена. Проведена полная реструктуризация, появились подразделения, которых вообще не было в компании: службы HR, PR, supply chain – интегрированное управление поставками. Но по ряду причин сделка по продаже не состоялась, а у владельца пропало желание продавать компанию. Поэтому сейчас стратегия компании пересматривается. Скорректируется и ее оргструктура, в расчете на то, что компания достаточно долгое время будет принадлежать нынешнему владельцу. Общие черты стратегии определены, детали будут готовы к сентябрю-октябрю, а их воплощение – уже дело 2008 г.
Стратегия качественного роста, о которой вы говорили ранее, будет одним из главных ее элементов?
Эта стратегия в том виде, как мы ее начали реализовывать в 2006 г., отличается от варианта 2005 г. Разница объясняется решением не продавать компанию и усилением на порядок за последние два года конкуренции на рынке. Соответственно увеличились и бюджеты на продвижение марок. Для таких международных компаний, как BBH и «САН Интербрю», подобные расходы оправданы, поскольку они работают на перспективу в 7-10 лет. На растущем рынке им важно застолбить территорию. О прибыли, получаемой в Украине, они будут думать потом.
Почти то же могу сказать и об «Оболони». В прошлом году компания нарастила продажи на 30%. Это ошеломляющий показатель. Но если посмотреть, сколько денег она при этом потратила на продвижение, то не думаю, что все это экономически оправдано. Похоже, компания просто готовится к продаже.
Мы не работаем на такую перспективу и не готовы за любую цену покупать долю рынка; четко осознали свои силы и возможности и решили не гнаться за долей рынка. Сконцентрируем свои усилия на восточных регионах Украины и на развитии экспорта в Россию и страны СНГ. Но на своих территориях ни пяди земли не отдадим конкурентам.
Чем вызвано решение перенести главный офис компании в Донецк, ведь всего два года назад вы его открыли в Киеве?
Когда принималось решение о перемещении офиса группы в Киев, перед менеджментом стояли вполне конкретные задачи: выстроить эффективную систему продаж, наладить работу дистрибьюторской сети, которая позволила бы компании развиваться далее на традиционных для нее и на новых рынках максимально эффективно. На сегодняшний момент задача выполнена в полной мере – в этом мнении сходятся и менеджмент группы, и наши акционеры.
Бизнес группы «Сармат» ориентирован на результат. Именно поэтому мы фокусируемся на сферах и рынках, где наиболее успешны, параллельно активно изучая возможности для дальнейшего роста. В то же время мы не стремимся осуществить экспансию на новые рынки любой ценой – выходим и активно расширяем наше присутствие на них, только если это экономически обосновано.
На чем основаны ваши надежды, связанные с расширением экспорта в Россию?
Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве украинское пиво потребителями воспринимается очень позитивно – им нравится его вкус. Они традиционно считают украинские продукты, включая пиво, качественными, экологичными, натуральными.
К тому же от Донецка до границы с Россией всего 80 км, поэтому очень удобно работать на южные регионы европейской части этой страны. Там в некоторых областях у нас сейчас до 3% рынка. Каждый год наш экспорт растет в 2-3 раза. В ближайшее время начнем осуществлять поставки в Беларусь и активное продвижение в Молдову.
Как вы считаете, чего в жизни добились сами, а что с вами просто произошло?
Я как человек верующий считаю, что без воли сверху ничего не случается. Но этой воле нужно давать шанс, чтобы что-то свершилось. В 1990 г. я приехал в Москву со 100 рублями в кармане поступать в МГУ на журфак. По тем временам поступление туда стоило очень больших денег, но я поступил сразу и без взяток. Этот пример я постоянно несу с собой по жизни. Если ставлю перед собой цель, то обычно стараюсь сделать так, чтобы ее достичь. Я согласен с мнением, что человек всегда может достичь, чего хочет, главное, чтобы он этого действительно сильно хотел и был готов чем-то пожертвовать в случае необходимости. Тогда он найдет время, силы и возможности. Другое дело, что порой достижение целей, которые мы перед собой ставим, не приносит счастья. Но это уже иная история.
Очередная цель, которую я перед собою поставил, – попробовать себя в индустрии, отличной от того, чем занимался 15 последних лет, то есть не в потребительских товарах.
Личное ежедневное планирование вам удается?
Удается. Но я не ярый приверженец тайм-менеджмента. Наверное, он действительно необходим людям, которые боятся упустить что-то важное, но не могут структурировать информацию в голове, или тем, у кого плотное расписание, и буквально две минуты для них имеют большое значение.
Есть две категории людей: те, кто любит процесс, и те, для кого важен результат. Я отношусь ко вторым. Мне не важно, по плану он достигнут или нет. Так же формулирую цель и перед своими подчиненными: «Мы должны быть в точке «Б» тогда-то и с такими-то затратами. По достижении результата мы и будем вас оценивать».
Журналист, зачехливший перо Сергей Калинин, генеральный директор группы компаний «Сармат». |
Блиц Не возникала ли у вас мысль, что у работы руководителя компании и режиссера много общего? Есть в вашей жизни люди, которых вы считаете своими учителями? А какие жанры вам больше нравятся? «Духless» Минаева читали? Альберт Эйнштейн однажды написал: «Человечество больше всего нуждается в скамеечке, чтобы сесть и подумать»… |