Подобная ситуация располагает к принятию стратегических решений, рассчитанных на перспективу. Такое заключение несколько лет назад было сделано компанией ТПК, одним из лидеров рынка кровельных материалов: выстраивать систему прямых продаж как главный способ сбыта, постоянно увеличивая эффективность сбытовой сети. В компании уверены, что это позволит удержать лидерство и опередить рынок по темпам роста. В настоящее время ТПК уже имеет 27 филиалов по всей стране.
Бумеранг таки вернулся
На этапе своего становления (1995-1997 гг.) ТПК работала по принципу прямых продаж: бизнес был небольшой, компания занималась импортом зарубежной продукции. Первыми менеджерами по продажам стали учредители компании. Именно этот опыт повлиял на определение нынешней идеологии сбыта: чтобы понять рынок, нужно общаться с клиентом без посредников.
Непосредственная работа с клиентами давала молодой компании неоценимое на первом этапе преимущество – понимание потребностей разных групп клиентов. В целом понимание того, что клиенты покупают не тот или иной продукт, а преимущества, которые этот продукт дает в процессе его эксплуатации или обладания им. «Покупатели не приобретают металлочерепицу или профнастил. Они приобретают крышу над головой или готовый фасад – некий законченный продукт части здания», – говорит Вадим Любарский, вице-президент ТПК по коммерческим вопросам.
После непродолжительного периода исключительно прямых продаж стали формировать сеть дилеров, ведь на начальном этапе развития это всегда удобно, достаточно лишь предложить партнерам хорошие условия. Дилеры помогли компании в наращивании товарооборота и территориальном развитии. Однако, со временем взвесив все «за» и «против» работы с дилерами, в компании пришли к решению все же создавать собственную сеть продаж.
«Дилер, как правило, фокусируется на одном или двух продуктах. Не факт, что эти продукты именно наши, а не других поставщиков. Он продает в первую очередь то, что продавать легче всего, – объясняет г-н Любарский. – Кроме того, компания-поставщик не может быть уверена в том, как именно дилер работает с клиентами, как выясняет его потребность, объясняет ли преимущества каждого продукта в отдельности или показывает ценность готового решения. Продавать через дилеров не означает управлять ими. Обычно какие-то жесткие принципы управления в системе поставщик–дилер не работают».
В ТПК предпочли держать нити управления продажами в своих руках, то есть заниматься сбытом самостоятельно. Но от работы с дилерами полностью не отказались: на рынке частного строительства филиалы физически не способны обслужить всех клиентов. И все же, когда от цели заявить о себе на рынке ТПК перешла к цели закрепиться, филиальная сеть постепенно вытеснила большую часть дилеров.
Доверяй, но определяй зоны ответственности
Поначалу даже незначительными составляющими процесса продаж топ-менеджмент и учредители руководили сами. Филиалы не имели полномочий решать вопросы поставок «сегодня на завтра» или отказать клиенту. В результате 80% рабочего времени высшего руководства уходило на ручное управление.
Ситуация стала меняться в лучшую сторону с внедрением практики делегирования. Сначала разделили полномочия по территориальному принципу, выделив западное и восточное управления. Но от подобного шага кардинально ситуация не изменилась, ведь вопросы того же характера все равно поступали в центральное управление тем же неиссякаемым потоком.
В дополнение ко всему нужно было создать систему зон ответственности филиалов и инструментарий управления ими. Так, перед каждым департаментом поставили стратегические цели. Далее их детализировали и разделили для каждого филиала в отдельности. Отличие новой системы от полностью централизованного управления в том, что теперь контролем работы филиалов занимаются не учредители, а специально созданное управление продажами. В его подчинении – пять директоров региональных департаментов, каждый из которых отвечает за пять-семь филиалов.
Среди целей, помимо традиционных показателей прибыли и товарооборота, обозначили рентабельность. Число показателей, по которым стали отчитываться и планировать свою работу филиалы, увеличилось примерно вдвое. Кроме того, у филиалов появились новые обязанности, в частности, ведение учета запланированых к строительству в регионе объектов и составление прогнозов спроса на три-пять месяцев.
Сейчас цели четко привязаны к показателям развития региона и положения компании на данной территории. Так, если филиал отстает от темпов развития локального рынка, то ему ставятся цели по наращиванию объема продаж. Если же он занимает долю рынка в регионе, которая устраивает компанию, то ему ставятся цели качественного развития (увеличение доходности, повышение рентабельности активов и др.).
Организующим и объединяющим фактором стало проведение ежеквартальных заседаний совета директоров в обновленном формате. Теперь на них присутствуют также руководители всех филиалов и менеджеры из центрального офиса. Помимо представления отчетов, теперь много времени занимает обсуждение актуальных вопросов и проблем на уровне филиалов, а также выработка стратегии их решения.
Объект на горизонте
В рамках реализации стратегии по реорганизации системы сбыта в ТПК созданы два новых отдела: объектных продаж и инженерно-технический.
Работа отдела объектных продаж нацелена на компаний-заказчиков, которые только выходят на рынок и намерены строить собственные объекты. В поле зрения отдела попадают как иностранные сети, так и отечественные фирмы, расширяющие производство. С такими клиентами новый отдел начинает работу еще на стадии проектирования объектов.
Стимулом к организации нового отдела стало появление в прошлом году у компании новых сложных в использовании материалов. Вадим Любарский: «На стадии проектирования уже можно понять, в какой конструкции и каким образом лучше использовать наши материалы. Для того чтобы эти решения внедрялись как можно более эффективно, сотрудники нового отдела работают не со строителями, как обычно, а с проектантами. Отдел помогает развивать и продавать перспективные продукты, адаптируя их к потребностям рынка. Работа на стадии проектов дает возможность вовремя выводить на рынок нужные продукты. Это работа на перспективу». За полгода существования отдела в работе уже находится более 20 проектов. На объектные продажи в компании делают значительную ставку и ожидают, что в скором времени отдел будет стабильно загружен.
Инженерно-технический отдел занимается адаптацией продуктов и материалов ТПК к конкретным объектам. Для компании, которая не является инжиниринговой, это первый шаг к предложению услуг по проектированию.
Ранее специалистам компании приходилось обучать строителей работать с их материалами. А постоянное появление новых материалов (что неизбежно: рынок развивается, значит, должна развиваться и компании) усложняло работу. В каждом филиале был свой инженерный отдел, в котором проводилось обучение и разъяснение по работе с продуктами. На сегодня этот этап компанией уже пройден. Теперь в инженерно-техническом отделе централизованно создаются каталоги, где пошагово описана процедура применения решений ТПК. Кроме того, в зону ответственности отдела входит проверка качества инженерных услуг, предоставляемых филиалами, обучение инженеров и их контроль.
Особенности «клонирования» на экспорт
| Львовские стройматериалы –в Казахстан Компания ТПК основана во Львове в 1992 г. Специализируется на производстве и поставках комплекса строительных материалов для крыш и фасадов. Сбытовая сеть на данный момент состоит из 29 филиалов, два из которых находятся в Казахстане. Сеть авторизованных партнеров – 79 компаний. В 2000 г. компания ввела в эксплуатацию завод по производству металлочерепицы и профнастила «ТПК-Профиль» (Львовская область). По итогам 2006 г. товарооборот компании превысил 500 млн. грн. |
Ошибки исправимы вовремя  – Ошибки и недочеты есть в развитии любой компании. Одно из наших главных упущений состояло в том, что мы не уделяли должного внимания показателю наращивания стоимости компании. Теперь товарооборот, который мы лет шесть-семь назад ставили во главу угла, отошел на второй или даже третий план, ведь это только одна из составляющих стоимости компании. На рынке до сих пор есть игроки, которые исповедуют принцип «товарооборот любой ценой». Как правило, это часто сопровождается демпингом, снижением качества предлагаемых товаров и услуг. Но на самом деле важно не то, что компания растет за счет продаж, а как именно она растет, как продает и что получает в итоге, как развивается качественно. Конечно, пока рынок растет, как говорится, «война все спишет», только успевай продавать. У нас ведь еще по сравнению с Европой конкуренции-то и нет. Пока в сезон строительных работ за материалами в очереди надо стоять, поэтому компании, ориентированные на объемы продаж, могут работать. Но это время не может не закончиться. |