В прошлом месяце «Комп&ньоН.online» уже поднимал тему бенефитов. Тогда были рассмотрены способы внедрения такой немаловажной части компенсационного пакета, как компенсация затрат на питание. Однако, несмотря на то, что именно офисные обеды являются самым распространенным как в Украине, так и во всем мире, видом бенефитов, этот способ повышения лояльности персонала к компании действенен далеко не для всех категорий сотрудников.
Каждому по заслугам
Одним из наиболее интересных оказался опыт компании Baltic Beverages Holding (BBH). Это одна из немногих западных компаний, использующих систему грейдов (уровней), согласно которым и формируются компенсационные пакеты. «Что бы ответить на вопрос, как удержать персонал, нужно сначала понять, кого удерживать, и зачем», — объясняет причины введения системы грейдов HR-директор BBH Оксана Олейник. По ее словам весь персонал компании, а это порядка 1,5 тыс. человек, разделен на 11 уровней. С 1-го по 3-й уровень располагаются рабочие специальности; уровень 4-6 – для специалистов; с 7-го по 9-й уровень идут менеджеры среднего звена. На уровне 10-11 – высшее руководство компании, где и происходит формирование стратегии, видения и миссии бизнеса и компании в целом.
Понятно, что вводить один тип компенсационных пакетов для столь разных категорий было бы бессмысленно – добрая половина содержащегося в нем была бы совершенно бесполезна минимум для трети сотрудников (о том, вводить ли компенсационные пакеты вообще в BBH даже не задумываются – по словам Оксаны Олейник дефицит на рынке персонала, причем на всех уровнях, начиная от рабочих, и заканчивая ведущими специалистами настолько высок, что офисы компании, не предлагающих своим сотрудникам ничего, кроме оговоренного оклада, рискуют опустеть уже в течение года-полутора).
«Поэтому мы решили разработать разные виды пакетов для разных грейдов. Так, например, сотрудники находящиеся на грейдах 1-3 получают медицинскую страховку и стопроцентную компенсацию затрат на питание. Специалисты, находящиеся на уровнях 4-5, получают также мед.страховку и 50%-ную компенсацию затрат на питание», – рассказывает г-жа Олейник. В планах – расширение действия компенсации стоимости питания и на другие уровни. Но, начиная с грейда 7, с мидл-менеджмента, наполнение пакета значительно меняется. Если медицинская страховка остается (она распространяется в принципе на все уровни сотрудников), то добавляются такие опции как страхование жизни от несчастного случая, возможность покупки авто или квартиры на льготных условиях. По словам Оксаны Олейник такое разделение дает весьма ощутимый результат: после введения в прошлом году в компенсационные пакеты льготных кредитов на жилье и авто, наблюдается снижение текучести кадров среди миддл-менеджмента. Кроме того, данные опции являются определенным плюсом с точки зрения привлечения в компанию высоко-профессиональных сотрудников данной категории персонала.
Что касается затратности введения такой системы бенефитов в компании, то HR-директор BBH не считает ее очень дорогой. По большому счету на плечи компании ложатся лишь расходы по обеспечению питания сотрудников и выплате страховых взносов. Что касается самых дорогих бонусов – автомобильных и жилищных кредитов, то тут роль компании сводится лишь к заключению договоров с автомобильным дилером и банком и роли поручителя.
Таким образом, отмечает г-жа Олейник, используя дифференцированный подход к наполнения компенсационного пакета для различных уровней сотрудников, компания получает эффективный инструмент в сфере как удержания, так и привлечения персонала.
Как удержать «звезду»
Однако, по мнению некоторых экспертов, даже столь гибкая, казалось бы, система бенефитов не способна удовлетворить запросы всех, а в особенности – ключевых сотрудников компании.
«Монетарную мотивацию ключевых сотрудников не следует связывать с принятой в компании тарифной сеткой или системой грейдов (уровней), т. к. от ведущих специалистов обычно ожидают особо высокой отдачи, и они, в свою очередь, рассчитывают на получение значимой компенсации за свой труд. Мотивацию «звезд» лучше связать с достижением конкретных результатов, которых от них можно ожидать. Это может быть выплата процента от привлеченных или сэкономленных денег, постоянный бонус за решенную проблему, которую трудно оценить в количественных показателях, премия за разработку нового продукта или инновационное предложение по оптимизации бизнес-процессов», – уверена начальник отдела оценки персонала East Line Group, один из ведущих российских экспертов в области HR Евгения Варламова.
По ее мнению компенсационный пакет для тех сотрудников, в которых компания наиболее заинтересована, должен быть составлен при помощи «метода кафетерия» (cafeteria benefits), когда сотрудник получает возможность решать, что должно быть включено в его личный социальный пакет. Этот метод позволяет учитывать все «причуды» «звезд»: для кого-то важную роль играет предоставление личного водителя и отдельного кабинета, кто-то настаивает на получении оплаченной путевки на горнолыжный курорт, дополнительном отпуске или предоставлении возможности продолжать образование. Ведь потребности каждого сотрудника уникальны: для одного важны условия труда; для второго — отдых; для третьего определяющей является возможность учиться; четвертому необходимо получение атрибутов, подчеркивающих его социальный статус. Поэтому использование стандартного компенсационного пакета в данном случае неприемлемо.
Как пример такого уникального подхода к поощрению ключевых сотрудников г-жа Варламова называет пример одной из российских компаний, занимающейся разработкой программного обеспечения, где лучших программистов мотивировали тем, что оснащали их рабочие места самыми современными компьютерами, дизайн которых программисты выбирали сами. В данном случае компьютер, стоящий на рабочем столе, свидетельствовал об успешности сотрудника.