Состоявшийся «Человек мира»

Глобализация не означает наличие одного-единственного пути для всех.
Каждый должен решить, что он хочет взять от мира, а что – дать ему.

С действующими топ-менеджерами транснациональных корпораций трудно проводить интервью. Они могут быть интересными собеседниками, но часть их живости и откровенности пропадает при виде включенного диктофона. Еще часть может пропасть в процессе визирования текста перед печатью, чего требует от СМИ закон.

Судя по немногочисленным интервью, которые нынешний руководитель «Кока-Кола Бевериджиз Украина» давал во время своей предыдущей работы у нас в стране, человек он осторожный, склонный выбирать обтекаемые формулировки. Мы поинтересовались у него: «Это следствие работы в транснациональной корпорации?». Но г-н Мартин возразил: «Мне кажется, что я не избегаю ответов на прямые вопросы. Но человек, который дает интервью, должен чувствовать ответственность по отношению к тем, кто его будет читать. Поэтому нужно очень аккуратно выбирать слова, чтобы правильно изложить то, что ты действительно хочешь сказать».

После такого прояснения позиции наша беседа продолжилась.

Топ-менеджеры редко возвращаются на ту же должность в ту же компанию. С вами это произошло. Почему?
С одной стороны, это та же должность и та же компания. Но условия работы и сам бизнес компании разительно отличаются от тех, которые были во время моего первого прихода сюда шесть лет назад. Наш бизнес в Украине вырос за этот период в пять раз. Сейчас завод под Киевом является крупнейшим в континентальной Европе, рынок безалкогольных напитков в Украине – одним из самых быстрорастущих в мире рынков подобного размера.

За это время компания вложила значительные инвестиции – примерно 70 млн. евро. Управленческая команда стала намного сильнее, профессиональнее. Работают те же люди, но три года назад многие из них были новичками в нашем бизнесе. Сейчас это профессионалы с уникальным опытом.

А условия для работы в Украине изменились: стало лучше или хуже?
Рынок кардинально изменился, стал более структурированным, понятным. Заметны результаты инвестиций, совершенных всеми основными игроками. Очень изменился канал розничных продаж. Значительно «повзрослели» дистрибьюторы. Лет шесть назад многих из них как товар интересовала только водка, сейчас они научились зарабатывать и на безалкогольных напитках.

Если говорить о политическом окружении, то «оранжевая революция» значительно улучшила имидж Украины за рубежом, потому что это было проявление настоящей демократии, а демократические перемены всегда привлекают инвесторов. Конечно, с тех пор прошло много времени, произошли и другие события, но влияние того задела все еще ощущается. И хотя многие компании сейчас притормозили свои планы по отношению к Украине, практически все они верят в скорое исправление ситуации. Демократия неизбежна в Украине, как и во всех странах Восточной Европы. Движение к ней сложно, страна и люди получают серьезные уроки, по пути набиваются шишки, но это нормальные процессы.

Что нового вы узнали за время работы в Нигерии? Что-то пригодится для работы в Украине?
Для меня эта работа прежде всего стала хорошим тренингом по комплексному менеджменту, управлению переменами и рисками. Из 29 стран, в которых работает Coca-Cola Hellenic Bottling Company (между прочим, это один из наибольших в мире боттлеров), Нигерия является одной из самых мощных как по производственным мощностям, так и по величине рынка. Бизнес в этой стране был начат 55 лет назад, у него большая и успешная история, но назрела необходимость перемен, модернизации производственных мощностей и их концентрации. За три года моей работы в Нигерии наш бизнес вырос на 30%. При этом количество заводов уменьшилось с 16 до 13, а численность работников сократилась с 9 тыс. до 6 тыс. человек. Но мы занимались не только заводами, совершенствовалась также система менеджмента. Были запущены новые виды продукции (соки, питьевая вода, энергетические напитки) и упаковки. Это все я отношу к комплексному менеджменту и управлению переменами.

Что же касается управления рисками, то Нигерия – самая населенная страна Африки и достаточно богатая. Но она страдает от этнических конфликтов, сепаратистских движений, в стране нестабильная политическая ситуация, так что условий для возникновения бизнес-рисков там хватает.

Граждане стран Восточной Европы редко добиваются успеха в качестве международных менеджеров. На ваш взгляд, что помогло вам?
Политика компании Coca-Cola состоит в том, чтобы развивать человека на его должности, не обращая при этом внимания на его национальность или гражданство. Я не единственный выходец из Восточной Европы, входящий в состав топ-менеджмента компании. Высокие международные должности занимают и граждане Украины. Например, нынешние коммерческий директор и руководитель внутреннего аудита в Нигерии – украинцы.

На самом деле я не могу ответить на ваш вопрос, почему мне удалось добиться успеха. Знаю только, что перспективы персональной карьеры в Coca-Cola – это только результат собственного выбора человека, все зависит от него самого.

Если же говорить обобщенно, то, конечно, выходцы из Восточной и Западной Европы отличаются, причем не только своим образованием или культурными особенностями. По понятным причинам многие из нас в меньшей мере владеют некоторыми техническими навыками, не так хорошо знакомы с менеджерскими приемами. Но, как мне кажется, мы более ориентированы на результат. Более сфокусированы. С одной стороны, это хорошо. Но если человек делает что-то не так, мы просто скажем ему об этом. Западный менеджер постарается взглянуть на ситуацию шире, понять, почему человек что-то делает не так. Возможно, такая наша некоторая узость объясняется ситуацией в наших странах. По сравнению с Западом она нестабильна. Нам все приходится делать быстро, бывает просто некогда толком осмотреться.

Сейчас происходит сближение Востока и Запада Европы. Это очень плодотворный процесс. Если мы будем работать совместно, то будем обогащать и дополнять друг друга.

Вы часто посещаете Румынию?
Когда я жил в Нигерии, то мог позволить себе неделю-другую в году провести на Родине. Надеюсь, буду делать это чаще, хотя сейчас очень динамичный период развития нашего бизнеса, да и, как я уже сказал, Украина мне стала как дом родной.

Можно фактически стать «человеком мира», но не забывать о своей национальной принадлежности. Одно никак не мешает другому.

Coca-Cola находится в ряду компаний, которые часть мировой общественности обвиняет во всех грехах, связанных с глобализацией. Четыре года назад вы сказали, что суть глобализации заключается не в том, что кто-то навязывает кому-то свою культуру, а в том, что ее принимает. А что сейчас вы думаете по этому поводу?
Мое мнение не изменилось. Глобализация не означает наличие одного-единственного пути для всех. Она дает благоприятные возможности каждой стране, нации, культуре принять участие в глобальных процессах. Другими словами, все получают возможность влиять на всех. И конечно, каждый должен решить, что он хочет взять от мира, а что – дать ему. Безусловно, процессы эти очень непростые, их невозможно регулировать, но нужно стремиться к тому, чтобы они проходили гармонично.

Насколько вынужденной была смена вами рода деятельности в 1992 году?
Два события тогда подтолкнули меня к тому, чтобы изменить свою жизнь. Будучи руководителем инженерного центра, я должен был провести исследование, направленное на изучение потребителей. Это стало почти катастрофой, поскольку в маркетинге у меня не было никаких знаний. Пришлось всерьез задуматься над этим пробелом. Вторым событием стала моя попытка устроиться на должность технического директора в одну сингапурскую компанию, занимающуюся промышленными роботами. Я туда не попал, но на собеседовании сказали, что у меня на самом деле не столько технический, сколько коммерческий склад ума. Поэтому когда Coca-Cola объявила о наборе персонала, я решил попробовать. Меня не взяли в маркетинговый департамент, поскольку не было соответствующего опыта, а производственникам я подошел.

Сколько времени прошло, пока вы почувствовали себя уверенным в новом качестве?
Сложно сказать. Мое положение в компании менялось. Сначала в течение года я руководил строительством нового завода. Потом на протяжении семи лет практически ежегодно было продвижение по службе, так что адаптация происходила практически непрерывно. Вот сейчас с продвижением будет уже сложнее (улыбается).

Глядя со стороны, бизнес Coca-Cola кажется жестко регулируемым, подчиняющимся строгим правилам. Какие у топ-менеджера в таких условиях есть возможности для самовыражения?
Мне кажется, что корпоративные нормы выполняют ту же роль, что и правила в спорте. Например, правила футбола очень жесткие, но это нисколько не мешает отдельным игрокам демонстрировать свою изобретательность в тактических построениях и мастерство владения мячом.

Правила в бизнесе помогают работникам, менеджерам быть более профессиональными. Они часто являются инструментом, позволяющим выполнить работу точнее, быстрее. А у человека остается огромное поле для совершенствования. Причем чем на более высокую ступень профессионализма он поднимается, тем шире возможности перед ним открываются.

По-вашему, что такое успех в бизнесе?
Если говорить о бизнесе в целом, то для меня такой успех заключается в максимальном удовлетворении интересов трех сторон: акционеров компании, ее персонала и общества. Применительно к отдельным проектам критерии успеха могут быть различными, к тому же не всегда успех в краткосрочном плане оказывается таковым в перспективе. Мне нравится, если проект открывает новые возможности для бизнеса. Например, сейчас мы реализуем проект по выводу на рынок Украины обновленной Coca-Cola Light. Критерием успеха этого проекта будет не величина отдачи на инвестиции, а увеличение количества людей, познакомившихся с новым продуктом. Это даст нам новые возможности. Потребительские настроения меняются, людей все больше интересуют вопросы здорового образа жизни. Их интерес к низкокалорийным напиткам будет расти, поэтому важно начать работать с будущими потребителями уже сейчас. А вопрос возврата инвестиций выйдет на первый план уже потом.

Блиц Как вы добиваетесь от людей выполнения того, что вам требуется? Будучи настоящим восточным европейцем, я объясняю им необходимость этого (улыбается). А если серьезно, то стараюсь подобрать мотивацию, которая значима именно для этого человека, в этом ведь и состоит одна из главных задач менеджера. Добиваюсь эмоционального включения человека в процесс. Люди достигают большего, если находятся в положительно настроенном по отношению к ним внешнем окружении. Насколько велика в вашей жизни роль случая? Велика. Но, конечно, далеко не все происходит по воле случая. Я все же верю, что вселенная подчиняется законам логики. Наша жизнь имеет свой смысл, хотя не всегда мы его понимаем. Если говорить о моей работе в Coca-Cola, то она началась по воле случая, но сейчас мне все чаще кажется, что в этой случайности была заложена некоторая закономерность. Что вам нравится в должности генерального директора крупной компании? Прежде всего мне нравится иметь возможность влиять на организацию бизнеса, корпоративную культуру компании. Вернее, не влиять, а видеть результаты изменений, инициированные мною. Второе, что привлекает, – возможность общения с большим количеством интересных людей. Это обогащает жизнь. А что не нравится в ней же? Принимать решения, полезные компании в целом, но негативно сказывающиеся на отдельных людях. Приходится прилагать немало усилий, чтобы убедить людей в том, что решение, которое они сегодня воспринимают негативно, принесет пользу компании, а значит завтра – и им тоже. Чем вы отличаетесь от того Марчела Мартина, который 15 лет назад был инженером, занимался навигационными системами? Тогда я был специалистом в узкой области. Несмотря на то что я занимался исследованиями и разработками, я не был менеджером. Сейчас, благодаря поддержке компании, тренингам, надеюсь, что накопил и неплохой менеджерский опыт, и знания, позволяющие лучше понимать суть происходящих в экономике событий. На мой взгляд, перемен в личности со временем не происходит. Личность не меняется, она подстраивается. Я стал более гибким, научился находить в различных ситуациях баланс между своими сильными и слабыми сторонами, лучше их использовать. Например, по природе я очень упрямый человек. В одних ситуациях это слабость, поскольку, например, мешает услышать людей, которые, возможно, дают дельные советы. В других – уверенность в собственной правоте здорово помогает, потому что позволяет преодолевать сомнения окружающих. Очень важно уметь различать эти ситуации…

Восточноевропейский международный менеджер Марчел Мартин, генеральный директор «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лтд.». Родился 28 июля 1958 г. Окончил политехнический институт в Бухаресте и Open University в Лондоне. Свою профессиональную карьеру начинал как проектировщик и разработчик навигационных систем. В 1992 г., когда Coca-Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC, второй по размеру боттлер Coca-Cola в мире) открыла свой бизнес в Румынии, начал работать в компании. В 1997 г. переехал работать в Россию, в 1998 г. стал региональным генеральным директором CCHBC в Сибири. В ноябре 2000 г. Марчел Мартин – генеральный директор «Кока-Кола Бевериджиз Украина» (дочерняя компания CCHBC). В апреле 2004 г. назначен на должность генерального директора CCHBC в Нигерии. С апреля 2007 г. опять работает в Украине. Семейное положение: женат, имеет двоих детей. Увлечения: футбол, большой теннис. Любит собак. В настоящее время владелец бренда The Coca-Cola Company поставляет своим партнерам-боттлерам, работающим на условиях франчайзинга, концентраты для изготовления напитков и разрабатывает маркетинговые стратегии. В Украине работает представительство этой компании, сотрудничающее с «Кока-Кола Бевериджиз Украина Лтд.».