ИГРА с неизвестными

Непредсказуемость и динамичный рост большинства рынков способствуют развитию нового направления в менеджменте – управления спросом.

Практика мировых лидеров уже давно показала, что маркетинг не в силах самостоятельно обеспечивать высокую точность прогнозов развития рынков и брендов. В результате многие компании задумались о выделении планирования спроса в отдельную менеджерскую функцию. Для нашей страны этот подход пока инновационный – им еще не воспользовалась ни одна исконно украинская компания. Однако эксперты уверены, что уже через два-три года для достойной конкуренции с мировыми лидерами нашему бизнесу всерьез придется задуматься о применении нового управленческого метода.

Точность планирования стала жизненно важной
Спрос – это база для построения доходной части в так называемом P&L (Profit and Loss Statements – отчет о прибылях и убытках) компании. От того, насколько корректно он спрогнозирован, спланирован и как успешно им управляют, зависят дальнейшие инвестиции в продаваемый продукт, их рациональность и определенность в сроках возврата.

Долгое время даже всемирно известные компании для планирования спроса ограничивались прогнозами своих специалистов по маркетингу и частично – данными отделов продаж. Точность этих прогнозов не превышала 40%, однако в условиях невысокой конкуренции была вполне приемлемой. По мере роста самих компаний, выхода на рынок новых операторов и обострения конкуренции лидеры ощутили острую необходимость в более точном анализе. Раньше прогнозы продаж базировались исключительно на финансовых целях и предполагали краткосрочный период планирования. В результате, например, нередко резервных запасов продуктов не хватало для перекрытия недопрогнозированного спроса. Или наоборот – инвестиции направлялись в непродаваемый продукт.

В последнее десятилетие эта проблема была поставлена во главу угла в таких компаниях, как Gillette, Procter&Gamble, Colgate-Palmolive, Danone. Результатом долгих экспертных обсуждений и исследований стал единый вывод: планирование спроса очень важно любой развивающейся компании и для успешного выполнения необходимо его выделение в отдельную менеджерскую функцию, то есть придание ему управленческого статуса. Практически одновременно (с разницей в несколько месяцев) в начале нынешнего века в вышеупомянутых компаниях появились менеджеры по планированию спроса (Demand Planning Manager). Позже были созданы специальные отделы и департаменты. Их главной задачей стало обеспечение своих компаний прогнозами, которые базировались бы на потребительском спросе, предполагали долгосрочный горизонт планирования, обеспечивали не только высокую точность планов, но также прозрачность, структурность и последовательность процессов планирования. Топ-менеджмент компаний-гигантов хотел как можно более рационально использовать инвестиции и максимально снизить потенциальную возможность недопрогнозирования спроса (что было бы чревато потерями не только прибыли, но и потребителей) или его перепрогнозирования (замораживание средств, неиспользование альтернативных возможностей инвестирования).

Удачный микс
НоваЯ менеджерскаЯ позициЯ частично перебрала на себя отдельные функции планирования у маркетинга, продаж и финансов. Маркетинговый подход оказался полезен тем, что позволяет просмотреть долгосрочную перспективу (год и более), определить потенциал рынка в целом, провести анализ конкурентной среды и возможных сценариев развития компании. Это в свою очередь обеспечивает стратегическое планирование бизнеса. Однако такой сценарий прогноза в любом случае будет оптимистичным, что, собственно, и чревато перепрогнозированием. Прогноз с точки зрения продаж обеспечивает исключительно краткосрочную перспективу (три-четыре месяца) исходя из ситуации «на сейчас» (дистрибуция, бонусная программа, представленность конкурентов). Оценки рисков в указанном случае недолгосрочны и часто слишком жестки. Концентрация исключительно на данном методе прогнозирования может привести к недопрогнозированию (в том числе и из-за того, что выплата бонусов привязана к выполнению плана продаж). Преимущества прогноза в разрезе финансов – соответствие целям по прибыльности компании (промотирование более выгодных продуктов). Но в таком случае часто превалирует краткосрочный подход (планирование с ориентацией на закрытие года) и практически отсутствует стратегический подход.

В результате анализа этих трех разных подходов прогнозирования аналитики пришли к выводу, что сам по себе каждый из них не в состоянии обеспечить желаемые правильность и точность. И только удачный микс – объединение всех трех методов – компромиссный план обеспечит корректность статистического прогноза, четкую координацию работы по планированию спроса.

За прошедшие семь лет первопроходцы уже отработали технологию планирования спроса по-новому. Адаптация под каждый отдельный бизнес будет иметь свои нюансы, но общая оптимальная схема работы четко выработана. Она предполагает ежегодное принятие плана продаж (планируемый спрос), ежеквартальные его пересмотры и ежемесячную коррекцию на краткосрочную перспективу. Во всех этих процессах принимают участие бренд-менеджеры, отвечающие за отдельные маркетинговые мероприятия, менеджеры по продажам, владеющие информацией о дистрибуции и представленности продукта, а также финансисты, задача которых – предоставить информацию о финансовых ограничениях и возможностях. Утверждают план продаж три директора: по маркетингу, продажам и финансовый. При этом на менеджера по планированию спроса возлагаются задачи инициирования, координации и ответственность за результат. Эксперты предлагают выделять три критерия оценки его работы: точность прогноза, наличие и избыток продукта.

Два года назад компания Gillette ввела должность менеджера по планированию спроса и в Украине. Уже через шесть месяцев точность прогнозов выросла в два раза, составив 70% (уровень SKU – наименьшей единицы планирования). Но несмотря на положительную практику использования данной технологии прогнозирования, заинтересованность в ней украинских предприятий вряд ли вырастет очень быстро. Для большинства компаний такая отдельная менеджерская позиция – непозволительная роскошь. Сегодня ее могут ввести лишь компании с огромными годовыми оборотами. Серьезным препятствием на пути развития данного подхода работы также является отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов.

«Результат не может быть сиюминутным» Анна Онищенко, экс-менеджер по планированию спроса Gillette Ukraine: – До выделения отдельной функции планирования спроса в компании Gillette Ukraine прогнозированием занимался отдел маркетинга. Взгляд на прогноз и спрос был однобокий, «загнанный» в цели одного отдела. Не было взаимодействия с продажами и финансами. Более того, прогнозирование спроса занимало не более трети времени специалистов отдела. В результате самому построению процесса и мониторингу уделялось мало внимания, а критерии оценки были недостаточно строгие. Для маркетинг-менеджера фактор точности прогноза был далеко не приоритетным. Маркетологам было важно завоевать рынок, занять определенную долю, вовремя донести информацию, правильно выбрать сегмент потребителя. При этом аналитике фактов уделялось мало внимания. С появлением новой функции в компании возникла трудность, которая состояла в том, чтобы не потерять веру, когда процесс затягивался. На определенном этапе коллеги – маркетинг-менеджеры, специалисты по продажам и финансисты перестали верить в данную технологию и необходимость ее внедрения. Базируясь на опыте best practices (лучших практик), топ-менеджмент хорошо понимал, что это глобальная задача, протестированная временем технология, которая обязательно даст свои результаты, но не так быстро, как и любая стратегическая деятельность. Для того чтобы добиться результатов в точности прогнозирования, понадобилось около полугода. Это вполне нормальный срок для мировой практики.