Как CFO максимально быстро и эффективно войти в должность
Беседу велдет Нина Авдеенко, редактор—эксперт журнала &.ФИНАНСИСТ
Придя в новую компанию, финдиректор первым делом должен провести диагностику финансовой функции и понять модель бизнеса в целом. Крайне важно также проанализировать возможности мошенничества в компании и принять меры по их устранению. Полноправный игрок команды топ-менеджеров CFO включается в оценку и коллективное принятие стратегических решений.
Как грамотно совместить указанные направления, в эксклюзивном интервью &.ФИНАНСИСТ рассказывает Ростислав Чайкивский, финансовый директор ЧАО КЗБН «Росинка».
Имея большой опыт в финансовой функции предприятий в роли консультанта и финдиректора, на какие направления в первую очередь вы обращаете внимание в новой компании?
Ростислав Чайкивский: Универсального рецепта я не могу предложить, да его, в принципе, и нет. Но есть несколько направлений, которые я считаю приоритетными. Прежде всего необходимо продиагностировать зоны своей ответственности как CFO, чтобы найти самые узкие места, требующие первоочередного внимания. Наиболее важным параметром, с моей точки зрения, является своевременность и надежность информации, на основании которой готовятся отчеты для руководства и впоследствии принимаются управленческие решения. Движение вслепую в условиях быстроменяющейся информационной среды обрекает компанию на провал, поэтому необходимо отстроить работу подразделения, отвечающего за управленческую отчетность и сбор первичных данных в бухгалтерии. Сам же набор основных показателей во многом зависит от специфики индустрии. Что касается налогового учета, то тут полезно ознакомиться с актами последних проверок, чтобы получить начальное представление о существующих проблемах и их характере. Следующий важный момент — срок закрытия отчетного периода: это одна неделя или два месяца. Не последнюю роль играет и IТ-система: я определяю, насколько IТ-служба, находящаяся в моем подчинении, удовлетворяет задачи бизнеса в автоматизации и систематизации работы, обеспечении информационной безопасности. Только после этого необходимо вплотную заняться решением идентифицированных проблем.
После диагностики направлений финансовой функции компании финдиректор должен вникнуть в ее бизнес-модель и понять особенности работы в целом, потому что она находит свое отражение и в финансовых отчетах, и денежных потоках. Первое, что я предпринял, присоединившись к команде «Росинки», это совершил экскурсию по производству. Затем познакомился с работой коммерческого направления, рассмотрел сотрудничество с покупателями в части политики продаж, а также по другим условиям. Если возникали вопросы, я их задавал и пытался уяснить суть. Конечно, достаточно сложно сразу предложить что-то дельное, однако финансист не должен бояться задавать вопросы, рискуя показаться несведущим в том или ином направлении.
Подобное детальное знакомство неслучайно, ведь глобальную задачу финансовой функции я вижу в том, чтобы помогать подразделениям компании в принятии верных управленческих решений. В то же время финдиректору необходима поддержка других управленцев предприятия, особенно генерального директора. Именно он задает тон в построении команды, воплощая и во многом формируя бизнес-культуру компании. С моей точки зрения, это очень важный момент, от которого зависит практически все. К сожалению, далеко не всегда в команде директоров налажена настоящая совместная работа, а практикуется более формальный подход, когда каждое направление закрывается в своем мирке. Такое предприятие не имеет шансов на долгосрочный успех. Самая главная ценность и залог успеха — командная работа на уровне высших управленцев. Впоследствии командный дух и корпоративная культура сотрудничества масштабируется на все остальные уровни в компании.
С кем из команды топ-менеджеров финдиректор должен сразу наладить активную коммуникацию?
Во многом ответ на этот вопрос зависит от общего климата в коллективе и направления, которое задает гендиректор. Бывали случаи, когда финдиректор оказывался заложником обстоятельств. Например, мне известно, когда при приеме на работу перед финансистом ставилась задача оптимизировать финансовую функцию, участвовать в постановке бизнес-процессов, но по факту оказывалось, что в компании работа была построена не по принципам эффективности, а исходя из персоналий управленцев. Поэтому идеи реализуются только в зависимости от «веса» того, кто выступает их инициатором. Серьезные новации никто не ждет и не приветствует, в том числе и от финансового директора.
Если же в компании царит климат коллективного сотрудничества, то после того как финдиректор будет представлен CEO топ-менеджерам он должен встретиться с руководителями направлений финансовой функции — с начальником отдела планирования и бюджетирования, казначеем, главным финансовым контролером, главным бухгалтером, начальником IТ-службы. С этими людьми необходимо обстоятельно побеседовать, лучше их узнать, тогда ближайшие две-три недели совместной работы покажут общую картину. С сотрудниками среднего звена финансовой функции личные беседы необязательны, особенно на крупном предприятии. Во-первых, потому что необходимые задачи я ставлю перед руководителями направлений, которые управляют своими отделами, и спрашиваю результат с них; во-вторых, уровень среднего звена, как правило, достаточно квалифицированный.
Какой политики вы придерживаетесь в отношении своих подчиненных?
По отношению к подчиненным я являюсь приверженцем демократического стиля управления, а порой даже наставничества. В случае ошибки финансового департамента я никогда не буду списывать это на подчиненных. Твердо убежден, что руководитель отвечает за результаты работы собственным направления. Я всегда готов поделиться своим опытом. Мои сотрудники знают, что я обязательно выслушаю их мнение, мы все обсудим и потом выработаем решение. Свежий взгляд и дополнительное мнение очень ценны в работе. Допускаю, что такой стиль руководства сформировался исходя из моего опыта работы в команде консультантов, когда только слаженная работа всех членов группы и эффективное взаимодействие с представителями заказчика могут дать позитивный результат.
В зависимости от обстоятельств действия руководителя тоже меняются. Например, когда временной ресурс ограничен, я прибегаю к более жесткому управлению, однозначно распределяя роли и оставляя меньше места для маневра. Если будет много обсуждений, то задача вообще может быть не выполнена в установленное время.
Как финдиректору грамотно выстроить баланс между эффективностью и результативностью?
В каждой компании много заинтересованных сторон. Это и акционеры, и трудовой коллектив, и государство в лице налоговых органов, и общество в целом. Компания может считаться результативной, если наилучшим образом найдет компромисс для удовлетворения ожиданий этих групп. Например, зацикливание только на увеличении прибыли не решает поставленную задачу, так как это кратковременно закрывает интересы акционеров, параллельно создавая проблемы во взаимоотношениях с другими группами, что чревато неприятностями в будущем. Найти баланс можно разными способами, но компания должна стремиться к наиболее эффективному из них для максимизации результата. Важен также взвешенный подход, чтобы не фокусироваться исключительно на процессах, забывая о результате. В таком случае даже безукоризненно отлаженные процессы из серии best practices, но потерявшие свою актуальность в текущих условиях, могут стать бременем для компании.
Например, финдиректор может выполнить ту или иную задачу намного быстрее и эффективнее, чем кто-то из его подчиненных, поскольку обладает большим опытом и знаниями. Но, потратив время на эту задачу, он рискует не успеть выполнить действительно важное дело, за которое, кроме него, больше никто не способен взяться. Результативность принесена в жертву эффективности отдельного процесса, и может пострадать работа компании в целом. Поэтому лучше, чтобы данный процесс был выполнен подчиненными, пусть даже и менее эффективно, ведь это позволит CFO сконцентрироваться на действительно важных задачах. В итоге общая результативность компании выиграет (см. таблицу).
Зачастую резервы в повышении результативности компании кроются в решении проблемы мошенничества менеджмента. Вы согласны с этим?
Действительно до кризиса нередко имели место случаи, когда собственники были готовы закрыть глаза на то, что менеджеры используют в личных целях до 20% вверенного им бюджета, если при этом выполняется или перевыполняется план продаж и система работает. Но с началом кризиса и со снижением прибыли воровство в компании, а также необоснованное принятие решений стали создавать серьезную угрозу для выживания.
На самом деле вопросы, связанные с мошенничеством, тесно переплетаются с бизнес-культурой. Я уже отмечал, что руководители задают тон этой самой бизнес-культуры. Очень велика вероятность того, что если руководящий персонал не ведет себя должным образом, то и на других уровнях компании будет процветать воровство. Это первый аспект проблемы. Другим важным моментом является то, что наибольший ущерб компании может быть нанесен именно на уровне топ-менеджмента вплоть до того, что она прекратит свое существование.
Согласно выводам всемирного обзора динамики экономической преступности, проведенного PwC в 2009 г., к основным факторам, влияющим на рост экономической преступности, относятся труднодостижимые целевые показатели (47% респондентов) и угроза увольнения (37%). А наиболее распространенные виды мошенничества — хищение имущества (67% обнаруженных преступлений) и манипуляции с бухгалтерской отчетностью (38%). В последней категории наблюдается увеличение более чем в три раза по сравнению с 2003 г.
Что может предпринять финдиректор для предотвращения и выявления злоупотреблений?
Надежность и достоверность данных бухгалтерской отчетности — прямая сфера ответственности финдиректора, поэтому остановлюсь на этом подробнее. Мошенничество с бухгалтерской отчетностью обычно происходит в форме существенного искажения (намеренного или по грубой халатности) одного или нескольких последовательных отчетов. Например, в отчет могут быть включены неверные транзакции или суммы, чтобы завысить выручку и прибыль, либо, наоборот, исключены из отчетности определенные обязательства компании. Руководствуясь опытом, могу сказать, что среди наиболее распространенных приемов таких игр — неадекватно большие доходы в конце отчетного периода и возвраты в следующем, признание неосуществленных продаж, запоздалое отражение вычетов из доходов (предоставленные скидки), фиктивные продажи, неправильный расчет резерва безнадежных долгов и продаж на проблемного дебитора, перегрузка каналов сбыта, продажа с последующим оформлением на ответственное хранение и проч. Все эти уловки более или менее проявляются при хорошем анализе отчетности и могут быть своевременно обнаружены и исправлены. Необходимо только владеть системой поиска таких следов и немедленного реагирования.
В целом многие мотивы и возможности для совершения экономических преступлений определяются структурой корпоративного управления, а также форматом отношений и уровнем взаимопонимания между акционерами и менеджментом. Важно наличие эффективного наблюдательного совета с независимыми директорами и председателем, разделение полномочий между управляющими органами компании, коллективное принятие решений. Кроме того, если между собственниками и управленцами бизнеса налажен конструктивный диалог, в рамках которого могут обсуждаться не только положительные результаты деятельности, но и решать проблемы, то вероятность манипуляций с отчетностью снижается. Намного проще объяснить, почему тот или иной показатель не достиг запланированного уровня, чем что-то придумывать. Если же над менеджментом постоянно висит дамоклов меч в виде возможного увольнения за малейшее отклонение от плана, то очень возможно сокрытие от собственников определенной информации и более своевольная трактовка фактов, чтобы представить их в выгодном свете. Еще одним важным моментом является наличие на предприятии службы внутреннего аудита, которая подчиняется непосредственно акционерам и занимается анализом цифр и транзакций в контрольных целях.
Следует уделить внимание процедурам внутри компании. Например, в политике закупок должна быть прописана и выполнена процедура на основании проведенного тендера. На данный момент на заводе выбор поставщиков проводится через тендерную процедуру, введенную менее года назад при содействии генерального директора. Финдиректор — один из участников тендерного комитета и, например, предлагаемые условия оплаты рассматриваются как один из основных моментов при оценке той или иной заявки. Четкая политика продаж, которую проводит коммерческий департамент, также должна быть прозрачной и экономически оправданной, к примеру, порядок и размер предоставляемых скидок.
По какой методике вы оцениваете другие риски на предприятии?
Для каждой компании важно разработать систему, которая позволила бы минимизировать потери от неблагоприятных событий и обстоятельств. Для западных компаний наиболее распространенная практика — разнообразное страхование. Среди отечественных принято полагаться на внутренние резервы в случае непредвиденных событий. Кроме того, в каждом случае необходимо просчитать и оценить риск, возможные последствия и только потом выбрать способ, как его нивелировать.
Например, затраты на страхование КАСКО для служебных автомобилей в компании с большим автопарком достаточно высокие. Если же за период в несколько лет сравнить затраты на КАСКО и выплаты по страховым случаям, то затраты на страхование могут превышать реальные убытки по страховым случаям в пять-шесть раз. Владея большим автопарком, компания может самостоятельно диверсифицировать свои риски по такому же принципу, как это делает и страховая компания. На «Росинке» мы как раз рассматриваем такой вариант. Освободившиеся средства можно запустить в оборот и заставить работать на компанию. В выборе лучшего варианта на основе объективного расчета я также вижу задачу ее финансовой функции.
Что касается валютного риска, то наиболее оптимальное решение — контролировать валютную позицию компании и держать ее близкой к нулю. То есть активы и пассивы компании в разрезе валют должны быть в более или менее равных суммах. Например, организация, не имеющая валютной выручки, должна особенно тщательно просчитывать последствия привлечения валютного кредита. Однако если на примете реализация хорошего проекта с высокой доходностью, то компания может принять решение взять на себя валютные риски, потери от которых могут быть покрыты рентабельностью проекта.
Насколько активно вы участвуете в разработке и принятии стратегических решений?
Успех компании зависит от команды управленцев, сформированной генеральным директором. Финдиректор должен быть активным игроком этой команды. Входя в состав группы топ-менеджеров, он не может ограничиться исключительно учетной функцией и интерпретацией полученных цифр. При обсуждении того или иного проекта финансист должен дополнить общую картину недостающей информацией, необходимой для выработки решения. Поэтому ему нужно владеть навыками soft skills.
По моему глубокому убеждению, в организации должна быть практика коллегиального принятия решений. Только регулярная совместная работа команды, учет всех точек зрения и выбор наиболее оптимальных решений могут обеспечить стабильное развитие. Поэтому в принятии решений обязаны принимать участие все отделы — коммерческий, производственный, финансовый, юридический, снабжения и логистики. На данный момент на «Росинке» сформирован коллектив, открытый для обсуждения и совместного принятия решений на основе консенсуса.
Если говорить о загруженности, то рутинные задачи занимают у меня около 50% рабочего времени. Рутина неизбежна. Но остальное время необходимо посвящать стратегическим разработкам, оценке того, куда движется компания. Больше внимания финансовая функция должна уделять именно поддержке принятия бизнес-решений, что тесно связано с существующей в ней компандной работой.
Что вас вдохновляет в работе?
Наиболее сильным мотиватором для меня является удовлетворение от положительных результатов моей работы в контексте успеха бизнеса в целом. Этот драйвер чаще всего движет моими действиями. Важно помнить, что вся работа подчиняется стратегическим целям компании, и не переоценивать собственную значимость. Последний фактор особенно необходим для успешной работы в команде.
Разумеется, в первое время после прихода в новую компанию работы у финансового директора очень много, и она не укладывается в
Когда свободного времени становится больше, важно уделять внимание своим хобби, которые позволяют переключиться после рабочего дня, восстановиться морально и физически. Например, я увлекаюсь рукопашным боем, а в период отпуска — виндсерфингом.
Какие навыки, знания и умения помогли вам в развитии карьеры?
Мне очень помогли знания, полученные во время обучения на программах АССА и CFA. Курс АССА направлен на изучение принципов бухгалтерского учета по международным стандартам, аудита, управленческого учета (как правило, именно это чаще всего применяется на предприятиях реального сектора экономики), а знания, полученные по программе CFA, будут более полезны в финансовых компаниях (в банках, в том числе инвестиционных, на фондовых биржах). Я предостерег бы от сравнения специалистов только по количеству полученных дипломов, ведь тот же АССА лишь показывает, что сотрудник прошел обучение и владеет необходимым минимумом знаний. Но аналогичные знания можно получить и другим путем, а отсутствие диплома не означает отсутствия квалификации. К сожалению, некоторые люди относятся к дипломам ACCA, CFA и другим квалификациям как к украшениям и сдают экзамены по принципу «зазубрил и забыл». На первом месте должны стоять знания, и в моем случае обучение помогло подготовиться к решению практических вопросов, углубляясь в специфику по ходу приобретения опыта.
В целом считаю, что школа, которую я прошел в PwC, очень много мне дала как специалисту. За четыре с половиной года в аудите я приобрел колоссальный опыт, который пригодился мне и как финансовому директору. Во-первых, я узнал специфику разных отраслей и компаний, ведь если сотрудник пришел в организацию и вырос в ней до финдиректора, то он знает проблематику, характерную именно для этого бизнеса. Поэтому в другой компании, столкнувшись с незнакомой проблемой, он может не решить ее оперативно. Опыт же консультанта, повидавшего десятки компаний, расширяет кругозор и разные способы решения тех или иных проблем. Поэтому такой специалист имеет возможность быстрее реагировать в новых условиях, владеет более широким набором инструментов. Эти финансисты больше приспособлены к роли кризис-менеджера, когда есть возможность провести серьезные изменения и значительно улучшить процессы и результаты работы компании.&.Ф.
Ростислав Чайкивский, финансовый директор ЧАО КЗБН «Росинка»
Опыт работы:
с марта 2010 г. по настоящее время — финдиректор ЧАО КЗБН «Росинка»;
сентябрь 2007 — февраль 2010 г. — старший менеджер в отделе консультационных услуг PricewaterhouseCoopers (Украина);
октябрь 2006 — май 2007 г. — финдиректор холдинга «Фарлеп-Оптима»;
июнь 2004 — сентябрь 2006 г. — финдиректор АО «Галичфарм»;
ноябрь 1999 — июнь 2004 г. — менеджер, старший аудитор, аудитор PwC (Украина).
Образование:
окончил Национальный университет Киево-Могилянская академия (бакалавр; основная специализация — экономика, дополнительная — политология) и Украинскую академию внешней торговли (магистр; менеджмент внешнеэкономической деятельности).
Имеет дипломы ACCA и CFA Institute.
Ростислав Чайкивский: «Финансист не должен бояться задавать вопросы, рискуя показаться несведущим в том или ином направлении».
ЧАО КЗБН «Росинка»
Основано в 1960 г. и первоначально носило название «Киевский экспериментальный завод безалкогольных напитков». Завод переименован в «Росинку» в 1985 г.; является одним из самых крупных производителей в своей отрасли. На сегодняшний день его производственная мощность составляет порядка 250 млн. л в год. Производственные линии оснащены оборудованием Krones, KHS, Klinger, SIPA и др. В ассортименте завода более 85 наименований безалкогольных, слабоалкогольных, соковых напитков и минеральной воды.
Выручка за 2010 г. составила примерно 260 млн. грн.; среднее количество сотрудников — около 500 человек.
«Даже безукоризненно отлаженные процессы из серии best practices, но потерявшие свою актуальность в текущих условиях, могут стать бременем для компании».