«Миллер Брендз Украина – компания относительно маленькая и пока не агрессивная. Мне хотелось бы, чтобы она в какой-то момент стала более агрессивной, но для этого надо натренировать мускулы».
Игорь Тихонов, генеральный директор Миллер Брендз Украина, в своей речи то и дело ссылался на древний китайский трактат об искусстве войны. С чего бы это? Ведь Украина – не Китай. Хотя борьба между крупнейшими игроками отечественного пивного рынка все-таки чем-то похожа на войну, особенно в жаркую пору года. К тому же для россиянина Тихонова украинский рынок вполне может напоминать чужую территорию, осваивать которую нужно изнутри. Военный настрой руководителя становится еще более понятным, если вспомнить, что Миллер Брендз Украина последней присоединилась к группе крупнейших и по величине пока уступает своим конкурентам. Игорь Тихонов: «Необходимо хорошо знать территорию, на которой работаешь. Если на данном рынке компания является нишевым игроком, то нужно четко понимать, где можно играть в масштабные игры, а где нельзя. Разные регионы – разная тактика. Украинский потребитель, в принципе, открыт – у него нет исторической привязки к какому-то определенному бренду. Хотя, конечно, четкое понимание того, где ты находишься, полезно не только для пивоваров, но и для любой компании в любой рыночной ситуации».
До того, как возглавить компанию в Украине, вы не имели непосредственного влияния на производство. Какой была ваша первая реакция, когда вы узнали, что к вашей зоне ответственности будет относиться завод в Донецке?
Я был в восторге! У меня техническое образование, правда, совсем не в этой отрасли, но всяческие железки и механизмы я очень люблю. Когда у нас проходит какая-нибудь учебная пожарная тревога, то в первых рядах с огнетушителями бегут два человека – генеральный и финансовый директора. Это же огромное удовольствие – лично проверить, как работает пожарная система, опробовать противогазы в действии (улыбается). В этом плане у меня, безусловно, есть интерес к тому, как устроены разные механизмы. Другое дело, что быть специалистом во всех областях невозможно, поэтому выбор технического директора для предприятия крайне важен. Раньше у нас эту должность занимал англичанин. Хочется отметить, что эффект присутствия иностранца на пивзаводе был двояким. С одной стороны, он привносил в работу предприятия огромный международный опыт, но с другой – для сотрудников технического отдела языковой барьер был серьезной проблемой. Ведь общаться с начальником через переводчика очень трудно. С начала этого года у нас уже новый технический директор – Василий Басманов, поскольку у английского коллеги закончился контракт. Собственно, я хочу сказать, что технический директор должен отлично разбираться во всех деталях производственного процесса, а гендиректор – не обязательно. Нет у меня такой цели. Моя задача – быть уверенным в том, что технический директор своим профессионализмом гарантирует: все ключевые требования и показатели производства будут соблюдены. К тому же в последнее время в SABMiller усиливается специализация внутри самой компании.
Формируются две основные структуры – коммерческая и операционная. Вторая как раз занимается всем, что связано с производственным процессом. Я вижу в таком разделении функций определенные плюсы. Один из них – увеличение скорости разработки новых продуктов. Для некоторых организаций с момента зарождения идеи продукта до его появления на полках магазинов проходят годы. Что касается нас, то мы не можем позволить себе подобного. Раз на этом рынке мы – относительно маленькая организация, у нас должны быть веские конкурентные преимущества. Как минимум мы должны иметь возможность быстро реагировать. Найти нишу на рынке – и сразу же ее занять. Иногда для этого приходится идти на определенные нарушения правил: ориентироваться на собственный опыт и интуицию, отказавшись от проведения комплексных маркетинговых исследований и фокус-групп.
Вы делаете ставку в основном на маленькие специфические ниши. Они действительно имеют настолько хороший потенциал?
«Маленькие» ниши – понятие относительное. Возьмем, к примеру, «Золотую Бочку». Да, это небольшой бренд, но буквально за два года он с нуля вырос до 200 тыс. гектолитров. Причем за первый год мы не потратили ни копейки на его продвижение. Посмотрите на бренд наших конкурентов – «Балтику», это же вообще феноменальный успех. При этом ни «Балтика», ни «Золотая Бочка» не позиционируются как российский продукт. Конечно, потребитель прекрасно знает о происхождении этих брендов, и придумывать для них какие-то локальные корни было бы просто глупо. А размер ниши, которую занимают эти два бренда, – ни много ни мало 1,5 млн. гектолитров. Вы считаете, это маленькая ниша? Только за прошлый год она выросла на 40%. На вопрос о том, почему так произошло, я вряд ли смогу ответить. Ниша, которая не должна расти в Украине, – растет. Я могу понять, почему это происходит в преимущественно русскоязычном Донецке и в восточном регионе страны, ну и в Крыму, куда летом приезжают туристы из России, которым украинское пиво не по вкусу просто потому, что оно другое – в нем меньше горечи. Но эта ниша ведь растет во всей стране. Может, потребителю нравятся какие-то специфические характеристики российского пива… Хотя, надо отметить, что другие лицензионные ниши также демонстрируют рост. Чешская ниша, к примеру, за минувший год выросла на 19%, а это немало.
Компания на начальном этапе не вкладывала деньги в продвижение «Золотой Бочки». Теперь схожая ситуация с новым брендом Amsterdam Mariner. Это у вас такая стратегия?
Да нет, скорее объективная реальность. Конечно, хочется всего и сразу. Но надо быть реалистом и понимать, что ограничений у нас больше, чем у конкурентов, и значительно меньше бюджет. Для нас задача достижения точки самоокупаемости все еще не решена, тогда как другие уже зарабатывают десятки миллионов долларов. И насколько скромными или нескромными мы будем в своих желаниях – это вопрос того, насколько материнская компания будет готова финансировать наши проекты из собственной прибыли. Хорошо, что наш акционер уверен: за лицензионными брендами будущее. Неплохо также, что он готов инвестировать в развитие нашего бизнеса. Будет возможность неорганического роста, приобретения какого-то еще предприятия – супер!
Однако, чтобы существовать на рынке, нам необходимо иметь современные технологии и успешные бренды. Конечно, я с удовольствием запустил бы рекламу Amsterdam Mariner, но до этого нам надо решить два принципиальных вопроса. Во-первых, необходимо создать хотя бы фоновый уровень дистрибуции, ведь бросить деньги на продвижение продукта, которого нет на полках, не логично; во-вторых, надо решить вопрос бюджетных ограничений. Станет ли Amsterdam Mariner изюминкой сезона? Возможно. Украинский потребитель ведь интересен тем, что переключается с бренда на бренд с сумасшедшей скоростью. От любви до ненависти один шаг. Добавьте одну бесплатную банку в промокампанию – и вся лояльность ваша. В прошлом году мы проводили комплексное исследование потребительских предпочтений. Оказалось, что 40% потребителей пива ищут в магазине промо. Им все равно, что пить, они идут туда покупать промопродукты. Конечно, это явление в определенной мере было спровоцировано кризисом. Но факт остается фактом – упаковки пива «+1» или «+чипсы» пользуются огромным успехом. У нас раньше не было увеличенных упаковок продукции, но на фоне происходящего пришлось выпустить ПЭТ с дополнительными 0,25 л. Такие вещи нельзя не замечать – все указывает на то, что у потребителя лишних денег нет и не предвидится. Поэтому лицензионный продукт по цене чуть выше мейнстрима – это то, что будет принимать рынок. Я прекрасно понимаю, что он сейчас развивается отнюдь не в сторону премизации.
За 30 месяцев работы в Украине изменилось ли ваше отношение к поставленной перед вами задаче превратить локального игрока пивного рынка в национального?
Эта задача просто более четко оформилась в цифрах. Одно дело, когда я изучал украинский рынок, занимаясь организацией экспорта. Когда ты турист, твое отношение к происходящему совсем другое: сидишь и думаешь, ну что они там творят, зачем так дорого продают, какие же они жадные, их вообще невозможно понять. Другое дело, когда работаешь с рынком изнутри, тогда и появляется понимание локальной специфики. Приходится отказываться от стереотипов, потому что если продукт успешен на двух соседних рынках, еще не означает, что он будет успешным и здесь. Наша стратегия не изменилась, она осталась прежней – нам нужно растить международные бренды. Уже понятно, на какой территории, с какими именно показателями SKU. Хотя, конечно, пришлось изменить некоторые первоначальные ожидания. Миллер Брендз Украина – компания относительно маленькая и пока не агрессивная. Мне хотелось бы, чтобы в какой-то момент она стала более агрессивной, но для этого необходимы определенные предпосылки: надо натренировать мускулы и добиться высоких технических результатов. Еще нужно быть очень уверенными в себе. Ведь чтобы стать чемпионом, не обязательно быть в весовой категории Кличко, можно бороться в совсем другой категории, но при этом проявлять достаточно агрессии. А мы еще не достигли подобного уровня. Да, запустили хорошие продукты, некоторые из них уже показывают неплохие результаты, и понятно, что в будущем получатся сильные бренды. Но в то же время у нас есть продукты, ситуация с которыми остается проблематичной. И пока непонятно, сумеем ли мы поддержать их, найти правильный подход к потребителю, завоевать его лояльность.
Частица Британии
Июль 2008 г. – SABMiller plс. (Великобритания) приобрела 99,84% акций ЗАО Сармат.
Март 2011 г. – процесс интеграции ЗАО Сармат в структуру SABMiller plс. завершился. На предприятии была осуществлена комплексная модернизация производственных мощностей, внедрены корпоративные схемы управления и организации бизнеса, после чего ему было присвоено имя Миллер Брендз Украина.
Бренды, продвигаемые компанией в Украине: локальные (линейка «Сармат»), международный бренд Miller Genuine Draft (импортируется), а также «Золотая Бочка» (российский премиум-бренд), Velkopopovicky Kozel (чешский премиум-бренд) и Amsterdam Mariner (голландский). Три последних производятся в Донецке по лицензии.