«Миллер Брендз Украина – компания относительно маленькая и пока не агрессивная. Мне хотелось бы, чтобы она в какой-то момент стала более агрессивной, но для этого надо натренировать мускулы».
До того, как возглавить компанию в Украине, вы не имели непосредственного влияния на производство. Какой была ваша первая реакция, когда вы узнали, что к вашей зоне ответственности будет относиться завод в Донецке?
Я был в восторге! У меня техническое образование, правда, совсем не в этой отрасли, но всяческие железки и механизмы я очень люблю. Когда у нас проходит какая-нибудь учебная пожарная тревога, то в первых рядах с огнетушителями бегут два человека – генеральный и финансовый директора. Это же огромное удовольствие – лично проверить, как работает пожарная система, опробовать противогазы в действии (улыбается). В этом плане у меня, безусловно, есть интерес к тому, как устроены разные механизмы. Другое дело, что быть специалистом во всех областях невозможно, поэтому выбор технического директора для предприятия крайне важен. Раньше у нас эту должность занимал англичанин. Хочется отметить, что эффект присутствия иностранца на пивзаводе был двояким. С одной стороны, он привносил в работу предприятия огромный международный опыт, но с другой – для сотрудников технического отдела языковой барьер был серьезной проблемой. Ведь общаться с начальником через переводчика очень трудно. С начала этого года у нас уже новый технический директор – Василий Басманов, поскольку у английского коллеги закончился контракт. Собственно, я хочу сказать, что технический директор должен отлично разбираться во всех деталях производственного процесса, а гендиректор – не обязательно. Нет у меня такой цели. Моя задача – быть уверенным в том, что технический директор своим профессионализмом гарантирует: все ключевые требования и показатели производства будут соблюдены. К тому же в последнее время в SABMiller усиливается специализация внутри самой компании.
Формируются две основные структуры – коммерческая и операционная. Вторая как раз занимается всем, что связано с производственным процессом. Я вижу в таком разделении функций определенные плюсы. Один из них – увеличение скорости разработки новых продуктов. Для некоторых организаций с момента зарождения идеи продукта до его появления на полках магазинов проходят годы. Что касается нас, то мы не можем позволить себе подобного. Раз на этом рынке мы – относительно маленькая организация, у нас должны быть веские конкурентные преимущества. Как минимум мы должны иметь возможность быстро реагировать. Найти нишу на рынке – и сразу же ее занять. Иногда для этого приходится идти на определенные нарушения правил: ориентироваться на собственный опыт и интуицию, отказавшись от проведения комплексных маркетинговых исследований и фокус-групп.
Вы делаете ставку в основном на маленькие специфические ниши. Они действительно имеют настолько хороший потенциал?
«Маленькие» ниши – понятие относительное. Возьмем, к примеру, «Золотую Бочку». Да, это небольшой бренд, но буквально за два года он с нуля вырос до 200 тыс. гектолитров. Причем за первый год мы не потратили ни копейки на его продвижение. Посмотрите на бренд наших конкурентов – «Балтику», это же вообще феноменальный успех. При этом ни «Балтика», ни «Золотая Бочка» не позиционируются как российский продукт. Конечно, потребитель прекрасно знает о происхождении этих брендов, и придумывать для них какие-то локальные корни было бы просто глупо. А размер ниши, которую занимают эти два бренда, – ни много ни мало 1,5 млн. гектолитров. Вы считаете, это маленькая ниша? Только за прошлый год она выросла на 40%. На вопрос о том, почему так произошло, я вряд ли смогу ответить. Ниша, которая не должна расти в Украине, – растет. Я могу понять, почему это происходит в преимущественно русскоязычном Донецке и в восточном регионе страны, ну и в Крыму, куда летом приезжают туристы из России, которым украинское пиво не по вкусу просто потому, что оно другое – в нем меньше горечи. Но эта ниша ведь растет во всей стране. Может, потребителю нравятся какие-то специфические характеристики российского пива… Хотя, надо отметить, что другие лицензионные ниши также демонстрируют рост. Чешская ниша, к примеру, за минувший год выросла на 19%, а это немало.
Компания на начальном этапе не вкладывала деньги в продвижение «Золотой Бочки». Теперь схожая ситуация с новым брендом Amsterdam Mariner. Это у вас такая стратегия?
Да нет, скорее объективная реальность. Конечно, хочется всего и сразу. Но надо быть реалистом и понимать, что ограничений у нас больше, чем у конкурентов, и значительно меньше бюджет. Для нас задача достижения точки самоокупаемости все еще не решена, тогда как другие уже зарабатывают десятки миллионов долларов. И насколько скромными или нескромными мы будем в своих желаниях – это вопрос того, насколько материнская компания будет готова финансировать наши проекты из собственной прибыли. Хорошо, что наш акционер уверен: за лицензионными брендами будущее. Неплохо также, что он готов инвестировать в развитие нашего бизнеса. Будет возможность неорганического роста, приобретения какого-то еще предприятия – супер!
Однако, чтобы существовать на рынке, нам необходимо иметь современные технологии и успешные бренды. Конечно, я с удовольствием запустил бы рекламу Amsterdam Mariner, но до этого нам надо решить два принципиальных вопроса. Во-первых, необходимо создать хотя бы фоновый уровень дистрибуции, ведь бросить деньги на продвижение продукта, которого нет на полках, не логично; во-вторых, надо решить вопрос бюджетных ограничений. Станет ли Amsterdam Mariner изюминкой сезона? Возможно. Украинский потребитель ведь интересен тем, что переключается с бренда на бренд с сумасшедшей скоростью. От любви до ненависти один шаг. Добавьте одну бесплатную банку в промокампанию – и вся лояльность ваша. В прошлом году мы проводили комплексное исследование потребительских предпочтений. Оказалось, что 40% потребителей пива ищут в магазине промо. Им все равно, что пить, они идут туда покупать промопродукты. Конечно, это явление в определенной мере было спровоцировано кризисом. Но факт остается фактом – упаковки пива «+1» или «+чипсы» пользуются огромным успехом. У нас раньше не было увеличенных упаковок продукции, но на фоне происходящего пришлось выпустить ПЭТ с дополнительными 0,25 л. Такие вещи нельзя не замечать – все указывает на то, что у потребителя лишних денег нет и не предвидится. Поэтому лицензионный продукт по цене чуть выше мейнстрима – это то, что будет принимать рынок. Я прекрасно понимаю, что он сейчас развивается отнюдь не в сторону премизации.
За 30 месяцев работы в Украине изменилось ли ваше отношение к поставленной перед вами задаче превратить локального игрока пивного рынка в национального?
Эта задача просто более четко оформилась в цифрах. Одно дело, когда я изучал украинский рынок, занимаясь организацией экспорта. Когда ты турист, твое отношение к происходящему совсем другое: сидишь и думаешь, ну что они там творят, зачем так дорого продают, какие же они жадные, их вообще невозможно понять. Другое дело, когда работаешь с рынком изнутри, тогда и появляется понимание локальной специфики. Приходится отказываться от стереотипов, потому что если продукт успешен на двух соседних рынках, еще не означает, что он будет успешным и здесь. Наша стратегия не изменилась, она осталась прежней – нам нужно растить международные бренды. Уже понятно, на какой территории, с какими именно показателями SKU. Хотя, конечно, пришлось изменить некоторые первоначальные ожидания. Миллер Брендз Украина – компания относительно маленькая и пока не агрессивная. Мне хотелось бы, чтобы в какой-то момент она стала более агрессивной, но для этого необходимы определенные предпосылки: надо натренировать мускулы и добиться высоких технических результатов. Еще нужно быть очень уверенными в себе. Ведь чтобы стать чемпионом, не обязательно быть в весовой категории Кличко, можно бороться в совсем другой категории, но при этом проявлять достаточно агрессии. А мы еще не достигли подобного уровня. Да, запустили хорошие продукты, некоторые из них уже показывают неплохие результаты, и понятно, что в будущем получатся сильные бренды. Но в то же время у нас есть продукты, ситуация с которыми остается проблематичной. И пока непонятно, сумеем ли мы поддержать их, найти правильный подход к потребителю, завоевать его лояльность.
Частица Британии
Июль 2008 г. – SABMiller plс. (Великобритания) приобрела 99,84% акций ЗАО Сармат.
Март 2011 г. – процесс интеграции ЗАО Сармат в структуру SABMiller plс. завершился. На предприятии была осуществлена комплексная модернизация производственных мощностей, внедрены корпоративные схемы управления и организации бизнеса, после чего ему было присвоено имя Миллер Брендз Украина.
Бренды, продвигаемые компанией в Украине: локальные (линейка «Сармат»), международный бренд Miller Genuine Draft (импортируется), а также «Золотая Бочка» (российский премиум-бренд), Velkopopovicky Kozel (чешский премиум-бренд) и Amsterdam Mariner (голландский). Три последних производятся в Донецке по лицензии.