Опыт управления финансовым циклом в группе компаний, специализирующихся на продаже автомобилей.
Елена Ляшенко, финансовый директор «ВиДи Групп»
Длительность финансового цикла — важная характеристика качества управления рабочим капиталом компании. Для того чтобы оборотные средства использовались максимально эффективно, в «ВиДи Групп» детально анализируют влияние различных факторов на финансовый цикл, применяют метод АВС для управления запасами, внедрили комплексный подход к управлению дебиторской задолженностью, рационально используют отсрочки платежей и разработали удобную систему отчетов, позволяющую оперативно управлять всеми структурными элементами рабочего капитала с использованием многоуровневой системы контроля.
Финансовый цикл в «ВиДи Групп» рассчитывается отдельно для каждого направления деятельности с детализацией до отдельных юридических лиц. Финансовый цикл имеет различную структуру. В автомобильном направлении основным его элементом является период оборачиваемости автомобилей, которые выкуплены нами и стоят у нас в шоу-руме и на тест-драйве. Этот срок, как правило, составляет от 30 до 120 дней. Еще один структурный элемент — оборачиваемость автомобилей, проданных дилерским центром дилерского центра. Если план продаж составляет 90 авто в месяц, то ежедневно мы должны выдавать клиенту по три машины при средней стоимости каждой из них 250 тыс. грн. Соответственно потребность в ресурсах на один день составит примерно 750 тыс. грн. Зная количество авто и продолжительность финансового цикла, мы легко можем рассчитать, сколько нам потребуется денег, чтобы выполнить план.
Для финансового цикла важна также оборачиваемость запчастей и аксессуаров, которые нами закупаются для обслуживания проданных автомобилей в последующие периоды. Период оборачиваемости в этом случае составляет от 45 до 90 дней в зависимости от бренда и условий поставок запчастей.
Торговые условия
Главным фактором, оказывающим значительное влияние на продолжительность финансового цикла в автомобильном направлении, являются условия поставки импортерами машин и запчастей. Каждый импортер отличается своими уникальными условиями поставки, поэтому финансовый цикл существенно зависит от этого.
Компания Toyota, например, создала в Украине склад автомобилей, поэтому финансовый цикл в данном случае достаточно короткий. Если сегодня к нам пришел покупатель, забронировал машину и внес предоплату, мы добавляем необходимую сумму, выкупаем ее у импортера и в течение трех дней после этого можем выдать клиенту. Общая длительность финансового цикла на такую поставку составит пять дней. Если клиент будет брать кредит на этот же автомобиль, то финансовый цикл увеличится максимум до десяти дней — мы добавляем от трех до пяти дней на оформление всех документов и получение гарантийного письма. На авто этой компании для шоу-рума и тест-драйва импортер предлагает нам особые условия. Когда наступил кризис, дилерам стало тяжело закупать за привлеченные очень дорогие ресурсы необходимое количество машин для шоу-рума и тест-драйва. Поэтому импортер начал давать автомобили для шоу-рума на ответственное хранение, следовательно, их не нужно было выкупать у производителя. Вместо этого вносилась небольшая фиксированная плата за то, что машины стояли в автоцентре. На автомобили для тест-драйва импортер, как правило, дает либо отсрочку, либо существенную дополнительную скидку, поскольку они будут продаваться дилерским центром как бывшие в употреблении.
По запчастям автобренд, о котором идет речь, на сегодняшний день предлагает несколько различных финансовых инструментов. Один из них — заказ и получение запчастей без оплаты под банковскую гарантию. При этом все дилеры стараются рассчитываться своевременно, поскольку малейшие задержки с поставками запчастей не только влекут за собой отсрочку или сложности с удовлетворением спроса клиента по его обслуживанию, но и задерживает процесс выдачи потребителю нового автомобиля. А это опять-таки существенно влияет на финансовый цикл и вынуждает предприятия вкладывать все больше денег в оборотные средства.
У такого производителя, как Nissan, действуют совершенно иные финансовые условия, поскольку в данном случае автомобили поставляются по нашему заказу со складов, расположенных в других странах. Чтобы продавать в месяц те же 90 авто данного производителя, автоцентру нужно иметь на складе полуторамесячный их запас — 135 штук. К счастью, нам предоставляют отсрочку платежа на 60 дней (документы на автомобили при этом остаются у импортера), что позволяет полностью сохранить нашу маржу. И если в дальнейшем клиент делает ему предоплату и дилер продает эти машины на протяжении 60 дней, то финансовый цикл существенно сокращается. Автомобиль уже стоит у дилера на площадке, когда он получает деньги от клиента. В свою очередь импортер передает документы на машину день в день, и мы можем сразу выдать ее клиенту. Таким образом, финансовый цикл сокращается до 0-1-2 дней. Если включается схема с кредитованием, финансовый цикл тоже не растягивается и будет коротким. Мы выписываем клиенту расходную накладную на автомобиль, он делает предоплату и получает гарантийное письмо. И только в этот момент нам нужно выкупить автосредство у импортера и получить на него пакет документов.
Дополнительные возможности
Обычно клиент не хочет долго ждать. Он желает сегодня заплатить, а завтра забрать машину. Поэтому, если ее нельзя получить сразу, клиент может уйти из автоцентра без покупки. Но если он заинтересован в новой модели автомашины или какой-то ее специфической комплектации, мы делаем под него заказ. В этом случае клиент делает нам предоплату, у нас появляются свободные денежные ресурсы, в результате чего финансовый цикл может даже уходить в минус.
В прошлом году во время существенных колебаний курса евро сформировались интересные цены на некоторые авто. Благодаря этому мы получили массу предоплат, причем сроки поставки оговаривались от трех месяцев до полугода. Все понимали: такое падение евро краткосрочное, и осознавали, что, вложив деньги в приобретение автомобиля в тот период, получат значительную экономию при дальнейшем восстановлении курса. Так и произошло, когда средняя стоимость, к примеру, Lexus выросла с 600 почти до 700 тыс. грн. Мы в этот период за счет предоплаты получили возможность отказаться от привлеченного банковского финансирования по причине отрицательного значения финансового цикла.
Управление запасами
Основной запас, который формирует наши дилерские центры, — это запчасти. До того как была внедрена система АВС, их закупка велась недостаточно продуманно. Даже если клиент приходил лишь один раз и спрашивал какую-либо запчасть, она отмечалась как востребованная и в дальнейшем закупалась… а потом могла долго пылиться на складе. Система АВС позволяет делать закупку после определенного количества повторов спроса на данную запчасть или аксессуар. Это дало возможность, во-первых, сократить «мертвый» склад, во-вторых, перестать его формировать в текущем периоде. В результате нам удалось существенно сократить и оптимизировать объемы средств, используемых для закупки запчастей.
Кроме метода АВС, при заказе запчастей нами также учитывается фактор сезонности. На первый взгляд, автомобили — не сезонный товар, но есть периоды, когда мы их «переобуваем», перед длительными летними или зимними поездками заказываем ТО и т. д. Прогноз подобных пиковых колебаний спроса позволяет нам заранее закупать дополнительный объем запчастей.
Приходится принимать во внимание также специфические особенности поставок запасных частей различными производителями. К примеру, Nissan в самом начале поставлял их в течение семи дней. С наступлением кризиса он отказался от самостоятельной поставки и стал работать через авторизованного импортера. Срок поставки запчастей значительно вырос. Сейчас мы можем сделать заказ лишь в определенные периоды, а получаем запчасти только через две-три недели. Раньше, чтобы работать бесперебойно, мы держали у себя двухнедельный запас запчастей, а сейчас — месячный и даже полуторамесячный. В результате финансовый цикл значительно вырос, потому что мы были вынуждены существенно увеличить склад запчастей и вложить в это свои деньги.
Управление дебиторской задолженностью
До кризиса для привлечения максимального количества клиентов мы повсеместно использовали отсрочку платежа. Каждое юрлицо без особых сложностей могло получить у нас отсрочку платежа и в течение определенного времени расплатиться. К сожалению, не все своевременно платили, а с приходом кризиса стали появляться банкроты, которые вовсе не оплачивали свои долги, возникла просроченная дебиторская задолженность. Это заставило нас пересмотреть взгляды на формирование и управление дебиторской задолженностью.
В первую очередь мы стали ранжировать клиентов для выбора тех, кто может получить отсрочку платежа, и ввели мониторинг дебиторской задолженности. Проверили, своевременно ли раньше платили клиенты, работавшие с нами продолжительное время, и каждому предложили свой период отсрочки — от трех дней до месяца (для госучреждений). Поскольку все постоянные клиенты имеют скидку на обслуживание, мы увязывали между собой эти инструменты. Если клиент получал более продолжительный период отсрочки, соответственно он мог претендовать на меньший процент скидки. Если же его интересовал больший процент скидки, то он либо расплачивался сразу, когда забирал автомобиль, либо имел минимальный период отсрочки. При этом был установлен общий лимит дебиторской задолженности по предприятию. Несмотря на оптимизацию процесса управления долгами клиентов, мы все равно не можем иметь объем дебиторской задолженности выше определенной величины, иначе нам пришлось бы вкладывать в нее большое количество собственных средств, вместо того чтобы использовать их для выкупа автомобилей.
В целях мониторинга мы разбили дебиторскую задолженность по периодам: до трех дней (нормальная, не мониторится), до недели (ставится на контроль у финансового контролера), до 14 дней, до месяца (в том числе госучреждения), свыше месяца (таблица 1). Любая дебиторская задолженность свыше месяца считается проблемной и передается в работу юристам, а в дальнейшем, возможно, и в управление по работе с проблемными клиентами. Еженедельно мы проводим совещания с финансистами бизнес-единиц по вопросу контроля дебиторской задолженности. Результат не заставил себя долго ждать — мы в три-четыре раза уменьшили размер дебиторской задолженности и существенно сократили финансовый цикл.
Отсрочки платежа от поставщиков
Дополнительный фактор, используемый нами для управления финансовым циклом, — кредиторская задолженность. Во взаимоотношениях с импортерами она возникает только в случае использования банковских гарантий или отсрочки расчетов за автозапчасти. Зато со всеми другими поставщиками мы стараемся договориться об отсрочках платежа за поставленные товары, к примеру, за топливо. У нас есть свой автопарк, мы проводим тест-драйвы, плюс к этому топливо заливается в бак каждого проданного автомобиля. Мы суммировали эти потребности по всем компаниям и с помощью тендера выбрали одного поставщика, который предложил нам топливо по приемлемой цене и двухнедельную отсрочку платежа. Еще один источник кредиторской задолженности, о котором уже было сказано, — предоплаты клиентов.
Кредиторская задолженность укорачивает наш финансовый цикл, но мы понимаем, что это отсроченные обязательства, поэтому регулярно контролируем ее уровень и устанавливаем лимиты по этой позиции, избегая, таким образом, пиковой нагрузки на финансовую систему компании.
Инструменты управления
Все рассмотренные нами составляющие финансового цикла формируют финциклы предприятий и определяют потребности в оборотных средствах в конкретные периоды. Для их оценки по каждому автоцентру мы используем специальный отчет (таблица 2). В ней представлены структурные компоненты финансового цикла: оборачиваемость товарных остатков, дебиторской и кредиторской задолженности. Данные отчетов по каждому дилерскому автоцентру интегрируются в консолидированный отчет по группе компаний. Безусловно, перед тем как перейти к оценке оборачиваемости в днях (таблица 3), мы оцениваем товарные остатки, дебиторскую и кредиторскую задолженность в денежном выражении (таблица 4). Теперь становятся видны финансовые циклы предприятий и есть возможность определить фактическую потребность в оборотных средствах для автоцентров. Эти потребности суммируются на уровне управляющей компании, и мы понимаем, какой объем кредитных ресурсов нам нужно привлечь под оборотные ресурсы.
Отчеты еженедельно составляются финансовыми менеджерами автоцентров и присылаются в управляющую компанию для анализа и перераспределения денежных средств. В ходе их подготовки сотрудники финансовой вертикали взаимодействуют с сотрудниками других функциональных служб: менеджеры по запчастям предоставляют информацию о товарных остатках; менеджеры по продаже автомобилей — данные о проданных авто, наличии их на складах и планах продаж. Финансовый контролер осуществляет мониторинг дебиторской задолженности — собирает необходимую информацию, следит за тем, чтобы клиенты, имеющие отсрочку, не выходили за рамки лимита. Кроме того, в подготовке отчета обязательно должен участвовать директор автоцентра (он заинтересован в максимальной достоверности данных, на основании которых ставит цели перед подчиненными). В результате создается многоуровневая система контроля рабочего капитала, ключевыми элементами которой являются финансовый менеджер, бухгалтер и финансовый контролер, а также директор предприятия и финансовая служба управляющей компании.
Основной период планирования для данной системы отчетов — квартал. Однако для того чтобы понять, выполняем ли мы план и как сильно изменяется финансовый цикл на протяжении квартала, делаем недельные срезы по всем позициям. На основании полученных данных проводятся еженедельные совещания по выполнению плана, в ходе которых анализируются товарные остатки, дебиторская и кредиторская задолженность и рассчитываются потребности каждого из предприятий в оборотных средствах на следующие семь дней. Такой подход позволяет нам оперативно контролировать динамику всех структурных составляющих рабочего капитала и своевременно удовлетворять потребности бизнес-единиц в денежных ресурсах.
Информационные системы
Операционный контур информационных систем, из которых берутся данные для рассмотренных отчетов, построен на базе 1С 1.8, и у каждого предприятия он свой. Он транслируется в бухгалтерский контур 1С 1.7, а из этой программы данные поступают в корпоративную систему управления финансами.
На сегодняшний день в корпоративной системе контролируются не все необходимые показатели, поэтому параллельно нам приходится вести оперативный управленческий учет. Компания активно развивается, и мы просто не успеваем за этими изменениями, даже вынуждены были отказаться от услуг консультантов, сопровождавших корпоративную информационную систему. Получалось, что они что-то внедряли, а потом открывались еще несколько бизнесов, и все приходилось начинать сначала.
Дополнительная сложность для работы информсистемы — регулярная трансформация финансовой отчетности, происходившая на протяжении последних лет. К примеру, мы стали более корректно учитывать себестоимость автомобиля, сервиса, запчастей. Все это позволяет в онлайн-режиме отслеживать недельный, месячный и квартальный финансовые результаты. Правда, для этого пришлось переписывать отчеты, обучать сотрудников. Зато мы получили от отчетности то, что хотели: чувствуем ее, имеем отличную аналитику и постепенно завершаем процесс автоматизации. &.Ф.
Елена Ляшенко
Опыт работы:
начала карьеру финансовым менеджером в 2001 году в компании «Укрпродукт Групп». В 2006 году пришла в «ВиДи Груп», где занимала должности руководителя департамента бюджетирования и анализа, финансового директора «ВиДи Авто Менеджмент Груп». В 2009 году назначена заместителем генерального директора по финансам «ВиДи Груп».
Образование:
в 2001 году окончила факультет кибернетики Киевского университета имени Тараса Шевченко (специальность «математические методы в эколого-экономических исследованиях»). В 2009 году окончила курсы в Институте профессиональных финансовых менеджеров (IPFM, Великобритания), специальности: «финансовый менеджмент» и «международные стандарты финансовой отчетности». По результатам обучения в IPFM получила диплом «Лучший финансовый менеджер 2009 года».