Продуманное взаимодействие подразделений компании повышает эффективность управления рабочим капиталом.
Татьяна Савкина, финансовый директор ГК «Фуршет»
Повышение эффективности управления рабочим капиталом является одной из главных задач розничного бизнеса. Секрет успешного решения такой задачи — в обеспечении эффективного взаимодействия подразделений компании, распределении функций, постановке конкретных задач, а также в оперативном контроле показателей рабочего капитала с помощью системы KPI.
Рабочий капитал в розничных компаниях — негативная величина. Товары в супермаркетах оборачиваются быстро, продаются за наличные, а платежи поставщикам производятся с отсрочкой. Получается, что операционный цикл компании превращается в источник денег, а не их потребитель. Так, среднее значение оборачиваемости товаров в российской и украинской рознице — около 30 дней, кредиторской задолженности — 50 дней, а финансовый цикл без учета дебиторской задолженности составляет -20 дней. На первый взгляд, такое состояние дел упрощает жизнь компании, но на практике это не так. Денежные средства обычно вкладываются в долгосрочные активы, например, развитие сети, логистики, IТ-системы, а также в проекты лояльности — все, что повышает ценность розничной сети и позволяет ей успешно развиваться. В результате при малейшем изменении составляющих рабочего капитала (к примеру, на один день ухудшилась оборачиваемость товаров после пика сезонных продаж) ликвидность компании заметно ухудшается, растет долг перед поставщиками. Такое ощущение, будто твой костюм, в котором тебе комфортно, вдруг уменьшается на два размера.
Повышение эффективности управления рабочим капиталом наряду со стратегическими задачами наращивания продаж и прибыльности — важная задача менеджмента. Возникают вопросы: от каких факторов зависит эффективность управления рабочим капиталом и каковы ее критерии?
Распределение ответственности и инструменты управления
Комплексный характер рабочего капитала предопределяет многоуровневую систему ответственных лиц, во главе которой обычно стоит генеральный или финансовый директор (таблица 1). Организационная структура компании может строиться на категорийном менеджменте либо разделении закупок и продаж, но ответственность каждого подразделения должна быть четко определена.
Традиционные инструменты управления рабочим капиталом таковы:
оптимизация оргструктуры компании, определение ответственных лиц;
нормирование составляющих рабочего капитала — оборачиваемости товаров, задолженностей (вплоть до категории товаров, ответственных менеджеров);
внедрение соответствующей мотивационной программы;
создание инструментов регулярного контроля для разных уровней пользователей;
оценка результатов, поощрение и наказание, а в случае необходимости — пересмотр норм.
С целью нормирования необходимо четко определиться с терминологией и формулами расчетов. Например, норма оборачиваемости товаров устанавливается в днях и рассчитывается по формуле: среднедневные остатки товаров/продажи за месяц по себестоимости без НДС умножаем на количество дней в месяце.
Норма самого рабочего капитала чаще всего устанавливается в днях, иногда используются показатели «отношение рабочего капитала к сумме кредиторской задолженности», «отношение оборачиваемости товаров к оборачиваемости кредиторской задолженности». Важно, чтобы менеджеры в компании общались на понятном всем языке.
Для регулярного контроля динамики рабочего капитала в нашей компании используется ежедневный экспресс-отчет о товарных остатках, суммах кредиторской задолженности и рабочего капитала. Многие аналитические отчеты по оборачиваемости товаров во всех разрезах доступны в системе SAP R3, которая была внедрена в конце прошлого года на всех предприятиях группы и теперь стала возвращать вложенные в нее ресурсы. Ежемесячный отчет, которому финансовое управление уделяет много внимания, — оборачиваемость товаров по поставщикам и сравнение этого показателя с отсрочкой платежа по договору. Например, если товар поставщика продается за 30 дней, а срок платежа наступает через 20 дней после поставки, то компании придется либо выкупать его за счет собственных средств, либо задерживать платеж до продажи. Поэтому ситуация по поставщику должна быть сбалансирована менеджером-закупщиком: увеличены сроки платежа или сокращен ассортимент и объем выкладки его товаров.
В финансовом управлении за организацию нормирования и контроля рабочего капитала отвечает руководитель казначейства, то есть тот человек, который каждый день управляет ликвидностью компании и на себе ощущает динамику рабочего капитала.
Управление товарами
Эффективное управление товарными запасами способствует повышению рабочего капитала и улучшению ликвидности розничной сети. Теория ограничений (ТОС) для розницы рассматривает наличие нужного товара в необходимом объеме как ключевую тактику достижения цели. Но практически у всех ритейлеров, несмотря на прилагаемые ими усилия, некоторых востребованных товаров нет на полках, зато другие присутствуют в избыточном количестве. В первом случае компания теряет продажи и лояльность покупателя, во втором — вынуждена вкладывать деньги в товары, сжимается рабочий капитал, снижается эффективность бизнеса. Поэтому работа с товарными остатками является ежедневной задачей цепочки ответственных: директор по продажам — региональный директор — директор магазина — менеджер-логистик отдела в магазине. Для повышения эффективности управления запасами в компании внедряется инструмент — автозаказ товара, что позволяет полагаться не на людей, а на систему. Безусловно, здесь необходим дополнительный контроль, но автозаказ дает хороший эффект, поскольку основывается на аналитике, цифрах, а не на мнении человека, который не всегда объективно подходит к решению задачи.
Управление товарами упрощается также с ростом частоты их поставок. Зная, что поставщик (а лучше распределительный центр) очень быстро возместит недостающее количество, мы можем заказывать меньший объем товара. Еще один простой механизм управления товарами — регулярное отслеживание стоков. Наш ассортимент включает в себя несколько тысяч наименований товарных позиций, и каждому из них невозможно уделить особое внимание. Поэтому регулярно проводится анализ «аутсайдеров» — товаров, запасы которых по сравнению с их продажами слишком высоки, после чего принимаются соответствующие меры.
Оптимальные товарные запасы и их быстрая оборачиваемость тесно связаны с управлением ассортиментом. Товары, которые плохо продаются или не продаются вообще, должны быть выведены из обязательного каталога магазина и заменены более востребованным продуктом. Поэтому подразделение, отвечающее за управление ассортиментом (это может быть категорийный менеджер, управление маркетинга, управление продаж), обычно имеет среди своих KPI пункт «оборачиваемость товаров».
Управление дебиторской и кредиторской задолженностью
Конечно, розничные сети стремятся получить у поставщика максимальную отсрочку платежа. Но условия работы с ним — комплексный вопрос, здесь должна выиграть каждая сторона. Если поставщик считает деньги, он все равно стремится заложить стоимость отсрочки платежа в цену товара или другие условия договора. Поэтому оценивать поставщиков и закупщиков необходимо по всем параметрам: сумма валового дохода от продажи товаров, бонусы, маркетинг и, конечно, сумма рабочего капитала, которую мы получаем или планируем получить от поставщика (таблица 2).
Для определения стоимости рабочего капитала мы рассчитываем среднюю сумму капитала в год и его стоимость по средней ставке банковского процента. Так, по поставщику А среднедневной оборот составляет 5479 грн. (2 млн. грн./365 дней), а количество платежных циклов в год равно 20,3 (365 дней/18 дней). Следовательно, среднегодовая сумма рабочего капитала по поставщику составляет 5479 грн. x 3 дня (18 дней – 15 дней) x 20,3 = 333,6 тыс. грн. По средней ставке 18% годовых получаем стоимость рабочего капитала, равную 60 тыс. грн. в год. Лучшим поставщиком будет тот, у кого сбалансированы все условия договора (в данном случае поставщик Б). Если поставщик работает через распределительный центр, то при оценке дополнительно учитывается стоимость логистических услуг и скидка, которую сеть получает за логистику.
Данная схема достаточно проста и понятна, но внедрить ее непросто, поскольку она вынуждает закупщиков и поставщиков работать абсолютно прозрачно.
Как ни странно, розничные компании вынуждены решать также вопрос дебиторской задолженности. Это задолженность поставщиков по услугам, которые им оказала сеть (предпродажная подготовка, рекламные, маркетинговые услуги). Обычно в подобных случаях проводится взаимозачет, но иногда его сделать невозможно. Бывает и так, что поставщик меняет вывеску и продолжает с нами работать, «забывая» при этом о долге старой компании. Поэтому у нас создан специальный отдел (можно сказать, внутренний коллектор), который занимается взысканием дебиторской задолженности. В этот отдел передается задолженность сроком более полугода. Мотивация сотрудников отдела — процент от полученных средств.
Финансовые инструменты
Основная масса рабочего капитала розничной компании существует до тех пор, пока она работает, и увеличивается с ростом продаж (то есть является долгосрочным ресурсом). Но в периоды пиковых продаж, особенно в новогодние праздники, несомненно, товарные запасы вырастут и рабочий капитал сократится. В таком случае требуется согласованная работа коммерсантов и финансистов по планированию товарных запасов и привлечению краткосрочного финансирования — обычно в виде овердрафтов. Главное, чтобы после праздников товарные запасы вернулись к обычному значению (путем распродаж, возвратов), о чем также не устает напоминать финансовое управление.
Хороший инструмент для поставщика, несмотря на громоздкий документооборот и длительную процедуру утверждения лимита банками, — факторинг. Для розничной сети факторинг — это риск выкупа товара поставщика в больших объемах. Поэтому при переходе на факторинг финансовое управление ведет переговоры с поставщиком об увеличении существующей отсрочки платежа и тщательно анализирует оборачиваемость товаров.
Перспективы
Ежедневная задача, которая стоит перед финансовым управлением, — поддержание рабочего капитала на целевом уровне. В этом году мы нацелены на реализацию отдельного проекта по повышению эффективности управления товарными запасами с привлечением внешнего консультанта. Также перспективное направление развития — совершенствование организационной структуры и доработка мотивационных схем. &.Ф.
Татьяна Савкина
Опыт работы:
карьеру начала в должности экономиста отдела международных расчетов и валютных операций в Орджоникидзевском отделении «Проминвестбанка» (Запорожье). С 1999 г. работает в сфере корпоративных финансов. Занимала позиции финансового менеджера компании Marks and Spenсer Украина, руководителя отдела планирования и отчетности ООО «Логистическая компания «Фордон».
С 2003 г. работает в ГК «Фуршет», где прошла путь от экономиста до финдиректора.
Образование:
в 1996 г. окончила Запорожский госуниверситет (экономический факультет, специальность «Учет и аудит»). В 2005 г. получила сертификат САР.