Выгоды выделения обслуживающих функций в отдельные центры
Андрей Шабо, финансовый директор компании «Мишлен Украина»
За счет стандартизации процессов большинству общих центров обслуживания европейских компаний удалось сократить затраты на каждую отдельно взятую транзакцию, достичь экономии усилий, создания условий для применения передовых методов и подходов, доведения бизнес-процессов до высокой степени совершенства. В свою очередь освобожденные от нестержневых рутинных функций пользователи услуг получили больше времени на аналитику и принятие решений. Отечественным компаниям также стоит более внимательно присмотреться к передовому опыту.
Общим обслуживанием (shared service, далее — общий центр обслуживания, ОЦО) называют выполнение одним из аффилиатов функции или целого ряда функций, необходимых другим аффилированным предприятиям, зачастую находящимся в разных странах, для обеспечения их деятельности. ОЦО начали создаваться с начала 1980-х как специальные подразделения в составе мультинациональных корпораций. На сегодняшний день они используются практически всеми известными крупными международными игроками, такими как BP, Procter & Gamble, BBC, Ford, GE, Pfizer. В среднем около 50% услуг по обслуживанию клиентов и обработке платежей предоставляются силами ОЦО или планируются к передаче в них. Совершенство рабочих процессов и минимизация их себестоимости (другими словами, максимальное качество по минимальной цене) — два основополагающих момента в основе концепции ОЦО.
Пример: мультинациональная корпорация XYZ Inc., мировой лидер в сфере FMCG, в течение уже многих лет присутствует во всех странах Западной Европы, а начиная с 1990-х в подавляющем большинстве стран Центральной и Восточной Европы. В каждой стране существуют, как правило, не одно, а несколько предприятий (торговых или/и производственных) группы компаний XYZ. В частности, XYZ European Central Services LLC, одна из базирующихся в Британии аффилированных компаний, — это сервисный центр, занимающийся ведением бухгалтерского учета, составлением финансовой отчетности, начислением и выплатой зарплаты, а также выполнением казначейских функций для всех остальных аффилиатов корпорации XYZ в странах Западной, Центральной и Восточной Европы. Таким образом, XYZ European Central Services LLC — европейский общий центр обслуживания корпорации XYZ.
Высокое качество при минимальных затратах
Как уже отмечалось, общий центр обслуживания можно охарактеризовать с помощью двух генеральных линий: минимизации себестоимости сервиса и максимизации качества предоставляемых услуг. Есть несколько факторов, позволяющих успешно реализовать эти два, казалось бы, разнонаправленных вектора.
Во-первых, минимизация себестоимости достигается в первую очередь за счет эффекта масштабности производства (economy of scale), поэтому создание/использование ОЦО оправдано только тогда, когда организация достигла достаточно больших размеров и имеет сложную организационную структуру (наличие большого количества отдельных предприятий). К арсеналу средств и подходов, применяемых с целью понижения затрат, принадлежат также следующие:
высокая степень автоматизации рабочих процессов, которая достигается за счет использования мощных ERP-систем, например, SAP или Oracle;
размещение ОЦО на территориях с конкурентной стоимостью труда (к примеру, ОЦО XYZ European Central Services расположен на севере/северо-востоке Англии, где стоимость рабочей силы (бухгалтеры, финансисты, эйчары), а также другие затраты примерно в два-три раза ниже, чем в окрестностях Лондона. В перспективе высшее руководство XYZ Inc. планирует сконсолидировать общее облуживание в едином глобальном ОЦО в Малайзии);
стандартизация;
избежание дублирования усилий.
Что касается второго краеугольного камня ОЦО — совершенствования бизнес-процессов, то для достижения такового (или точнее, в стремлении к нему) используются такие подходы:
изучение и привлечение лучших мировых практик, внедрение зарекомендовавших себя решений;
регулярный мониторинг качества, сравнительный анализ в стиле бэнчмаркинг, равнение на лучших в данном направлении (best-in-class);
привлечение лучших профессиональных кадров на руководящие и экспертные позиции;
опора на мощный IТ-ресурс, высокоэффективную/суперсовременную IТ-инфраструктуру;
научная организация деятельности.
О последнем пункте стоит пояснить отдельно. Под научной организацией деятельности подразумевается применение ряда известных моделей, которые, учитывая масштаб выполняемых операций, весьма уместны в условиях ОЦО. Например, с организационной точки зрения используется матричная структура со следующим делением:
домены, к примеру, главная книга, учет дебиторской задолженности, учет кредиторской задолженности, казначейство и проч.;
сотрудники ОЦО, структурированные на три группы: оперативное подразделение (Operations) — ведут ежедневные операции; сервисное подразделение (Service Management) — эксперты, поддерживающие систему с технической точки зрения; подразделение внедренцев и интеграторов (Implementations), которые внедряют систему на новоподключаемых к ОЦО предприятиях;
«передний», «задний» и «средний» офисы (Front/Back/Middle Office).
Каждое внедрение (к примеру, подключение к ОЦО очередной группы предприятий) выполняется в соответствии с современными хорошо апробированными технологиями проджект-менеджмента: четко строится организация по управлению проектом (его спонсор, правление, менеджер, проектная команда, пользователи), выдерживаются стадии SDLC-цикла, а также процедуры передачи от подразделения внедренцев и интеграторов к оперативному и сервисному подразделениям. Отношения, возникающие между оперативными группами — доменами в составе ОЦО и внутренними заказчиками (internal customer), на обслуживаемых предприятиях регулируются с помощью так называемого договора уровня услуг (SLA — Service Level Agreement).
Помимо снижения себестоимости, экономии усилий, создания условий для применения передовых методов и подходов, доведения бизнес-процессов до высокой степени совершенства, к числу преимуществ ОЦО также относятся:
освобождение подразделений на местах от нестержневых рутинных функций (non-core functions), и чем крупнее компания, тем большей экономии затрат можно достичь, применив модель ОЦО;
консолидация функции бэк-офиса и внедрение современной IТ-инфраструктуры;
оперативность при интеграции новоприобретенных компаний.
Кто в ОЦО?
При каких условиях можно говорить о том, что деятельность того или иного отдела (бухгалтерии, кадрового отдела или казначейства) приобретает характер общего центра обслуживания? Можно говорить только в том случае, если деятельность такого отдела выходит за рамки одного отдельно взятого предприятия, и он начинает обслуживать (вести бухучет, решать кадровые вопросы или вопросы казначейства) другие предприятия, принадлежащие к той же группе компаний или холдингу. В принципе, ОЦО может быть и национальным центром, обслуживающим предприятия большого холдинга внутри одной страны, но исторически сложившаяся ситуация такова, что существующие сегодня общие центры обслуживания (а они входят в состав практически всех больших мультинациональных корпораций) покрывают сразу целые регионы. Это Европа — Ближний Восток — Африка, США — Канада — Латинская Америка, Азия — Тихоокеанская зона (так называемые офшорные ОЦО).
Далеко не все бизнес-функции подходят для передачи на обслуживание сервисным центром. Например, функция маркетингового отдела по своей природе не может быть подходящим кандидатом. И дело тут не только в том, что эффективность маркетинговой функции требует выполнения целого ряда пунктов программы непосредственно на месте (в то время как ОЦО — это, как правило, удаленная география). На самом деле в составе корпоративной штаб-квартиры (глобальной или региональной) имеются мощные отделы маркетинга, работающие на конкретные местные рынки, то есть для местных аффилированных предприятий, например, разрабатывая или адаптируя маркетинговые стратегии для этих рынков и контролируя их внедрение. При этом корпоративная штаб-квартира — это центр корпоративного стратегического планирования и управления, в то время как ОЦО — сервисный центр. Соответственно маркетинг по своей природе — это стратегическая бизнес-функция, в то время как ведение бухучета, начисление/выплата зарплаты или даже рутинное казначейство — типичные сервисные функции, которые хорошо поддаются отдаче на сторону, будь-то собственный корпоративный ОЦО или внешняя аутсорсинговая компания. Показательно в этом плане то, что региональные ОЦО и штаб-квартиры практически никогда не находятся под одной крышей. Так, например, в составе Proctеr & Gamble есть несколько региональных штаб-квартир и ОЦО. Это не только разные юридические лица, но все они даже находятся в разных странах (к примеру, европейская штаб-квартира — в Швейцарии, а европейский ОЦО — в Англии).
В целом наиболее подходящими для передачи в ведение ОЦО являются следующие бизнес-функции:
ведение бухгалтерского учета/составление финансовой отчетности;
начисление и выплата зарплаты;
управление кадрами;
выполнение казначейских функций;
IТ-сервис;
юридическое обслуживание;
закупки;
корпоративная служба безопасности.
Одна из наиболее важных и ценных функций, ослуществляемых ОЦО, — функция бэк-офиса для фронт-транзакций, выполняемых глобальным корпоративным денежным пулом (Global Cash Pool). GCP — централизованное управление денежными средствами, позволяющее на ежедневной основе балансировать избыток или недостаток ликвидности между разбросанными по всему миру компаниями группы, проводить глобальное хеджирование валютных рисков, привлекать в случае недостатка или, наоборот, размещать излишек денежных средств на международных денежных рынках по наиболее выгодных ставках, достигая при этом колоссальной экономии средств. Кроме того, GCP, как правило, выполняет роль домашнего банка (in-house bank), позволяя производить на корпоративном уровне взаимные расчеты между аффилиатами. Для осуществления вспомогательных операций (например, собирания каждодневных денежных остатков предприятий в единый пул) и ведения соответствующего учета для такого глобального уровня и масштаба как нельзя лучше подходит ОЦО.
В Украине, как, впрочем, и в других странах СНГ, реализация идеи общего центра обслуживания пока натыкается на законодательные барьеры. Кроме того, гривня не относится к свободно-конвертируемой валюте (в отличие, например, от польского злотого). Что касается ведения бухгалтерского учета, то в идеале на ОЦО передается эта функция целиком. Однако когда речь идет о налоговом учете в Украине или России, то для зарубежного ОЦО ввиду особенностей отечественного налогового законодательства взять на себя эту задачу окажется весьма проблематично. Поэтому подключение к услугам корпоративных ОЦО аффилированных предприятий мультинациональных корпораций, находящихся в этих странах, пока ограничено.
Проще, но не сразу
В зависимости от конкретных обстоятельств предоставления сервиса ОЦО тому или иному аффилированному предприятию-заказчику могут проявляться и недостатки этой организации:
удаленность от объекта обслуживания;
поверхностность подходов и решений;
недостаточная оперативность реагирования;
проблемы коммуницирования, к примеру, связанные с языковыми или в более общем смысле культурными барьерами между исполнителями и заказчиками, находящимися в разных странах.
Важен также вопрос текучести кадров в самом ОЦО, который усугубляет перечисленные выше сложности. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в операционном подразделении, работу в котором можно сравнить с конвейером. Это только усиливает дискоммуникацию между ОЦО и обслуживаемыми компаниями.
Обычно общий центр обслуживания предоставляет услуги внутрикорпоративным клиентам за оплату. Цены на его услуги, учитывая то, что и поставщик, и заказчик принадлежат к одной группе компаний, — это так называемые трансфертные цены. Как и в случае с трансфертным ценообразованием, вопрос требует рассмотрения под двумя углами зрения — экономической целесообразности и необходимостью удовлетворения принципа «вытянутой руки» (arm’s length) в глазах налоговых органов всех тех юрисдикций, где происходит налогообложение аффилированных предприятий как самого ОЦО, так и компаний-заказчиков.
Сервисные функции в организации может взять на себя не только ОЦО, но и аутсорсинговая компания, ведь имеет место сходство основополагающих идей:
делегирование нестержневых видов деятельности;
минимизация стоимости за счет эффекта масштабности, стандартизации, избежания дублирования;
максимизация качества за счет профессионализма, стандартизации, автоматизации.
Часто ОЦО называют внутренним аутсорсингом. Принципиальное различие между ними заключается в том, что первая схема предусматривает предоставление сервиса центром, являющимся частью компании, а вторая — сторонней организацией. Поэтому не случайно, что в ряде больших компаний можно наблюдать сочетание выделения сервисных функций в ОЦО с использованием аутсорсинга.
Например, в течение 2005-2006 гг. руководство корпорации XYZ рассматривало возможность передачи на аутсорсинг сконцентрированного в пяти региональных ОЦО глобального сервиса по ведению бухучета и финансовой отчетности, а также казначейских операций. В конечном итоге на аутсорсинг компании IBM Inc. было отдано только сервисное подразделение — часть всего сервиса в целом.
Появление и развитие ОЦО в нашей стране в настоящее время и в будущем возможно двумя путями. Во-первых, Украина может быть выбрана страной для размещения в ней собственных общих центров обслуживания транснациональными корпорациями (например, открытие Nestle S.A. объединенного сервисного бизнес-центра во Львове). Во-вторых, для размещения ОЦО отечественными компаниями. Украинский бизнес, который в силу достигнутых размеров и уровня сложности корпоративной структуры уже перешагнул в своей деятельности за пределы страны, наверняка тоже оценит целый ряд преимуществ, заложенных в идее ОЦО. &.Ф.
Андрей Шабо
Опыт работы:
1985-1995 гг. — научный сотрудник Института прикладных проблем математики и механики НАН Украины (Львов);
1995 г. — аудитор компании Coopers & Lybrand;
1995-2006 гг. — на различных финансовых должностях в компании Procter & Gamble: с 2002 по 2004 гг. — руководитель проектов по системным внедрениям в сфере казначейства, регион Европа — Ближний Восток — Африка, общий центр обслуживания компании в Ньюкасле (Великобритания);
2007-2008 гг. — финдиректор инвестиционного проекта NCH ADVISORS INC;
с 2008 г. по настоящее время — финдиректор компании «Мишлен Украина»
Образование:
в 1985 г. окончил Львовский государственный университет (факультет прикладной математики и механики). 1985-1992 гг. — аспирантура ИППММ НАН Украины, кандидат физико-математических наук. 1993-1994 гг. — обучался в Центральноевропейском университете (Будапешт, степень магистра экономики).
«Мишлен Украина»
Ведущий мировой производитель высокотехнологичных шин. По состоянию на август 2010 г. компания имела 72 производственные площадки в 19 странах; более 109 тыс. сотрудников; объем производства за год — около 177 млн. шин и 16 млн. дорожных карт и путеводителей, продаваемых более чем в 170 странах. Технологический центр насчитывает более 6 тыс. разработчиков.
«Мишлен» в России и СНГ работает по двум основным направлениям: коммерческая деятельность и промышленное производство на заводе в Давыдово. На российском рынке и в странах СНГ компания реализует легковые, грузовые, крупногабаритные, авиационные и сельскохозяйственные шины.
Кратко о главном
Недавние исследования, проведенные совместно компаниями BearingPoint и E-Finance Lab. для организаций в европейском финансовом секторе, отметили ключевой фактор успеха для этих организаций — использование ими общих центров обслуживания. Результаты исследования, в котором приняли участие 138 европейских банков и страховых компаний, показали: минимальная экономия затрат составляет 20%, срок окупаемости инвестиций — менее трех лет. Притом, что проекты создания ОЦО весьма затратны, величина начальных вложений может отпугнуть компании, поэтому очень важным является наличие у нее сформировавшейся стратегии развития.
Общая тенденция такова, что сегодня большинство ОЦО расположены на территории обслуживаемых стран (47%). Страны Восточной Европы становятся важным центром их размещения (сейчас — 23%). В будущем 35% респондентов планируют открыть собственные общие центры обслуживания в данном регионе; 30% — в странах Азии, включая Индию. Компании, открытые к инновациям, более успешны: они раньше других приступили к внедрению и эксплуатации ОЦО, поэтому им уже удалось преодолеть ряд трудностей и достичь большей экономии затрат.
Кроме того, продолжается распространение новых организационных моделей. Вероятнее всего, на смену ОЦО придут центры экспертных знаний, которые агрегируют накопленный опыт и сделают его доступным для всех подразделений организации, а также предоставят данную информацию внешним клиентам.