«Смешались в кучу кони, люди…»

Восемь распространенных ошибок в построении организационной структуры порождают цепочку проблем, связанных с эффективностью компании в целом.

Компании постоянно сталкиваются с теми или иными проблемами, не подозревая, что многие из них могут быть связаны или даже напрямую обусловлены ошибками в построении и обеспечении функционирования организационной структуры.

Низкая рентабельность, вялый рост продаж или ухудшение качества услуг из-за слабой мотивации персонала – все это может сигнализировать о неполадках в организационной структуре. Слабая мотивация персонала, чрезмерный удельный вес затрат на содержание аппарата управления и другого персонала, путаница в ответственности за результаты деятельности компании – вот первые сигналы нерациональной организации деятельности.
Для первичной диагностики проблем руководству компании необходимо задуматься – возможно, в ее деятельности присутствуют некоторые из восьми распространенных ошибок:

• переполненность или неоправданная малочисленность персонала структурных подразделений;


• отсутствие понимания бизнесов-процессов;


• наличие неоднозначной подчиненности;


• недостаточная индивидуализированность структуры;


• неверно расставленные функциональные приоритеты;


• излишняя статичность или слишком частые перемены в структуре;


• отсутствие четких процедур взаимодействия и распределения полномочий и ответственности;


• дублирование функций, в частности, на верхнем уровне структуры.

Рассмотрим эти ошибки подробнее.

Недостатки комплектации
Одними из простейших, на первый взгляд, и в то же время наиболее болезненных проблем, связанных со структурой, которые встречаются едва ли не в каждой второй компании, можно назвать раздутость штата или неоправданную его малочисленность, отсутствие в организационной структуре необходимых должностных позиций (а чаще компании имеют сразу обе эти проблемы – переполненность персоналом одних подразделений и малочисленность других).

Эти проблемы возникают из-за того, что компании не оценивают реальные объемы работы на отдельных участках. Они не считают для себя критично важным продумать и описать процессы, которые необходимы в их деятельности. Между тем описание бизнес-процессов является наиболее действенным инструментом, позволяющим избежать подобных проблем. Оно дает возможность определить все основные функции, которые должны выполняться в компании, и их пересечения. Кроме того, позволяет выявить примерные трудозатраты для выполнения каждой функции (работы, процесса) и исходя из этого определить необходимое количество штатных единиц. Пересечение функций при выполнении тех или иных процессов укажет на необходимое взаимодействие подразделений компании.

Пренебрегая вышеописанными действиями, компания должна понимать, на какие риски она идет – либо структура будет наполнена слабо мотивированными людьми, дублирующими друг друга и пожирающими бюджеты своих подразделений, либо малочисленность штата отделов приведет к перегруженности сотрудников, простоям в основной деятельности, «сгоранию» наиболее эффективного персонала и другим негативным последствиям.

В практике нашей компании есть примеры исправления ситуации, обусловленной наступлением приведенных рисков.

Так, в одной из FMCG-компаний в отделе продаж было задействовано более 30 сотрудников. После исследования процессов и финансовых показателей деятельности компании проведена реорганизация, которая привела к значительному сокращению персонала продаж. Структура продаж была построена по региональному принципу, причем все функции продаж выполнялись в каждом регионе практически в полном объеме. На самом деле в таком дублировании функций не было реальной потребности. После централизации некоторых функций (на уровне головной компании), более четкого описания процедур продаж и некоторых изменений в политике продаж (связанных с принципами работы с дистрибьюторами) затраты на содержание персонала снизились почти вдвое.

Другая производственная компания обратилась к нам с просьбой аттестовать персонал и помочь в принятии решения о возможном сокращении штата. Оказалось, что многие позиции, изначально предлагаемые руководством компании для возможного сокращения, являются необходимыми для поддержания работы с необходимой производительностью и качеством. В этом случае важно было упредить губительное для компании сокращение штата, запланированное как средство экономии затрат, которое, однако, могло привести к еще большим финансовым потерям.

Путаница с подчиненностью
Одной из классиЧеских проблем в организационной структуре украинских компаний является нарушение так называемого принципа единоначалия, который гласит, что каждый сотрудник должен подчиняться только одному руководителю. Частое нарушение этого принципа вызвано попыткой установления прочных функциональных связей внутри и между отделами компании. Ситуация, в которой сотрудник фактически выполняет указания двух и более руководителей, угрожает компании путаницей в процессах, разделением и потерей ответственности и частыми конфликтами. Избежать всего этого можно путем четкого разделения административных и функциональных подчиненностей при построении организационной структуры компании. При этом также важно четко определить и закрепить особенности, разделив сферу влияния и ответственности административных и функциональных руководителей. В классическом варианте функциональный руководитель несет ответственность за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие, а административный – отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Разумеется, бывают случаи, когда данная проблема связана в первую очередь с человеческим фактором, когда подчиненные не воспринимают всерьез своего прямого руководителя и предпочитают выполнять поручения функционального. В таком случае решением проблемы может стать наделение функционального руководителя, пользующегося высоким авторитетом, соответствующими полномочиями либо замена административного руководителя, не проявляющего необходимые управленческие качества.

Стремление соответствовать стандартам
Одна из возможных проблем организационной структуры – погоня за «классическими» стандартами структуры. Теория менеджмента породила большое количество наработок в области организационной структуры. Поскольку у многих руководителей украинских компаний нет собственного опыта разработки и внедрения организационных структур, это приводит к тому, что они пытаются сделать, «как в учебнике». Часто это приводит к появлению неэффективных или полностью нежизнеспособных структур.

В реальной жизни компаниям нередко приходится комбинировать элементы функциональных, линейных структур и структур других типов. Компании, которым присуща проектная работа, используют элементы матричной структуры, многопродуктовые и фирмы национального уровня – дивизиональную структуру с элементами всех вышеупомянутых. Поэтому при построении организационной структуры компании необходимо учитывать все ее индивидуальные особенности, не стремиться к «чистоте жанра» и, если нужно, то формировать смешанную систему управления.
Здесь же следует сказать о пагубности попыток копирования практики лидеров отрасли без учитывания особенностей собственной компании.

Неправильная расстановка акцентов
Еще одна проблема, присущая, пожалуй, подавляющему большинству украинских компаний, – «направленность» структуры. Часто она построена по принципу неформального подчинения финансовому департаменту всех остальных подразделений. В результате вспомогательная функция компании превращается в доминирующую. Финансово-ориентированная структура не дает компании никаких ключевых преимуществ, а только второстепенные – четкую систему управления финансовыми ресурсами. Производственно ориентированная структура, например, способствует достижению стабильности в качестве продукции, которое становится отличительной чертой компании и служит ее основным преимуществом. Да и только.

Компания сама вправе выбрать – быть ей маркетинг- или производственно ориентированной. Однако следует помнить, что ориентация на обслуживающие функции при расстановке приоритетов в структуре компании может стать роковой ошибкой, которая проведет к сдвигу в стратегии и помешает достижению целей.

Отсутствие подвижности структуры
Еще один промах в работе с организационной структурой – излишне статичный подход к ее формированию. Многие руководители, убедившись на горьком опыте, что частые изменения в структуре приводят к полной неразберихе, приходят к выводу, что лучше зафиксировать организационную структуру и не менять ее в течение ближайших пяти лет. Такое предубеждение имеет здравые корни, но, к сожалению, неэффективные результаты. Современные организации склонны к частым переменам в деятельности, поэтому структура не должна отставать от них. Структура должна постоянно обновляться. Эту работу можно привязать к ежегодному планированию деятельности компании. Если у фирмы появляются цели по расширению направлений деятельности, увеличению продаж, то менеджменту необходимо пересмотреть функции, выполняемые в компании, определить дополнительные работы, связанные с расширением деятельности, продумать дополнительные позиции, которые могут понадобиться, и запланировать их в структуре, передав результаты обновления в отдел управления персоналом.

Конечно, не следует принимать решение об изменении структуры спонтанно, например, после прочтения очередной статьи о необходимости должности специалиста по бенчмаркингу в каждой организации. Однако следует постоянно задумываться: какие процессы работают неэффективно, чего не хватает для того, чтобы повысить результативность, какой специалист необходим.

Конфликт полномочий и ответственности
КлассиЧеское противостоЯние процессного и функционального подходов к построению организационных структур часто приводит к тому, что тесно взаимосвязанные между собой функции и процессы относятся к сфере ответственности разных подразделений.

Заблуждением является распространенное мнение, что организационная структура может существовать сама по себе. На самом деле для эффективной работы даже грамотно выстроенной структуры необходимо ее подкрепление в виде регламентирующей документации – описания организационной структуры, положений о подразделениях и должностных инструкций. Эти документы не только описывают основные функции, компетенции, права и обязанности подразделений и каждого отдельного сотрудника, но и четко определяют зоны ответственности каждой структурной единицы и указывают на пересечение функций и взаимодействие как между отделами и департаментами, так и между сотрудниками компании. Если ответственность не четко распределена между подразделениями и сотрудниками, более активные сотрудники компании могут брать на себя большее количество функций, чем это необходимо для рациональной организации работы. В свою очередь менее активные и менее инициативные могут быть заняты лишь наполовину своих потенциальных возможностей и не выполнять предписанные им функции.

При составлении документации в поддержку организационной структуры и распределении ответственности часто возникает проблема дисбаланса ответственности сотрудника и полномочий, которыми он наделен. Такой дисбаланс может быть губительным как с точки зрения мотивации сотрудника и возможности качественно выполнять свою работу, так и с точки зрения порядка в процессах компании. Поэтому при формировании той или иной позиции необходимо создать условия, при которых ответственность устанавливается только за деятельность, находящуюся в управлении данным сотрудником, и на результаты которой он напрямую влияет.

Проблемы, связанные с «многоэтажностью» структуры
Одной из распространенных ошибок украинских компаний является вовлечение множества руководителей в принятие текущих решений. Коллективные обсуждения хороши в вопросах стратегического значения, требующих участия представителей различных функций компании. Но коллективная ответственность всегда влечет за собой много рисков неэффективности для компании. В оперативной деятельности компании удлиненный процесс принятия решений – сильнейший тормоз текущих процессов. Эта проблема также решается за счет четкого распределения ответственности между руководителями и подразделениями компании.

Одна из самых «дорогих» проблем в организационной структуре – дублирование функций на верхнем уровне. Самое безобидное ее негативное следствие – раздутый штат высокооплачиваемых сотрудников. Топ-менеджменту компании необходимо постоянно пересматривать верхнюю часть структуры, распределение ответственности на данном уровне управления, оценивать загруженность и эффективность работы каждого менеджера среднего и высшего звена. 

Совокупность квадратиков и стрелок Организационная структура – упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязей между ними. В классическом понимании – это графическое изображение связей между под разделениями и сотрудниками компании.

Прозрачность и понятность После выявления недостатков в организационной структуре неизбежно наступает этап реорганизации, который обычно является весьма болезненным и встречает сопротивление. Для успешности процесса преобразований консультанты советуют придерживаться ряда правил: разработать план преобразований, которые лучше проводить в несколько этапов. Такой план должен предполагать, кроме собственно изменения структуры, и осуществление других необходимых действий: корректировка системы мотивации, управленческой отчетности и т. п.; изучить опыт других, сравнимых с вашей компаний. При этом следует удержаться от слепого копирования (об этом говорится в статье); разработать коммуникационную стратегию. Часто люди просто не представляют, что можно работать иначе, чем они привыкли; заручиться поддержкой руководства и всех сторон, интересы которых могут быть затронуты: акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников.