Потратив значительные средства на обучение сотрудника, руководство нередко добивается лишь ухода этого человека. Так есть ли смысл таких вложений и как защитить свои инвестиции в обучение персонала?
Американцы известные оригиналы, и именно их «общество тренинга и развития» утверждает, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала выше, чем от инвестиций в средства производства. Американские специалисты уверяют, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от $ 3 до 8 дохода.
Украинцы же достаточно консервативная нация, наверное, потому дела у нас в этой сфере обстоят несколько иначе. Большинство отечественных компаний занимается развитием своего персонала достаточно хаотично, лишь время от времени отправляя сотрудников на открытые тренинги и семинары или заказывая корпоративное обучение, а треть украинских компаний вообще считает, что им это не нужно. Понятно, что говорить об отдаче таких инвестиций в обучение пока бессмысленно.
Принимая решение о вложении средств, любой инвестор терзается сомнениями о доходности, срочности, а самое главное целесообразности этого поступка. В случае со средствами, вложенными в развитие персонала, эти вопросы становятся особенно остро.
Любой управленец понимает, что персонал должен постоянно развиваться, овладевать новейшими знаниями и технологиями, тем самым, повышая конкурентоспособность компании. Однако после обучения сотрудника, прямо пропорционально его опытности и грамотности, растет и его стоимость на рынке труда, что в ряде случаев может иметь неприятные последствия – начиная от увеличения зарплатных аппетитов до банального увольнения и ухода к конкурентам.
И, к сожалению, такая ситуация не редкость. «Бизнес не может быть альтруистичен, мы не хотим оплачивать обучение сотрудников, которые потом уходят к конкурентам», – заявил как-то Игорь Манн, один из самых известных бизнес-тренеров России. После подобных гамбитов, руководитель обычно принимает для себя решение покончить с обучением сотрудников раз и навсегда.
«Наверняка модель, в которой персонал прекращает свое развитие после найма, — интересный объект для теоретиков HR. Для практиков же такое явление — ослабление конкурентных позиций на рынке вплоть до потери рынка», – уверена Юлия Шендрик, представитель рекрутингового агентства Exon Recruiters Ltd.
Как же защитить свои инвестиции в обучение персонала?
Схемы хеджирования
В действительности существует целый ряд схем контроля, проверки и мотивации сотрудника при обучении. Ведь кроме опасности, что подчиненный после обучения уйдет к конкурентам, существует еще и вероятность, что человек выучится, останется, но новых знания и умений так и не приобретет. Понятное дело, что вложения в такого сотрудника выброшены на ветер.
Одним из самых действенных способов простимулировать специалиста учиться усерднее является разделение ответственности за результаты учебы — применение долевого участия сотрудника в оплате своего обучения. Готовность внести определенную сумму (чаще всего 50%), указывает на степень мотивированности сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств. Данный подход, позволяет работодателю «отмести» тех сотрудников, которые рассматривают участие в обучающем проекте не более как метод борьбы со скукой. Кроме того, работник более серьезно относится к обучению, когда чувствует в нем собственную финансовую заинтересованность. Однако нужно учитывать, что когда сотрудник полностью финансирует свое обучение, повышение квалификации у него не ассоциируется с компанией. Он считает, что организация не заинтересована в его развитии и, повышая свой уровень, такой человек чаще всего меняет место работы.
Правда, многие эксперты HR-рынка уверены, что применение метода долевого участия в оплате обучения желательно подкреплять стимулирующими факторами. Например, внедрить систему мотивации по уровням компетенции, при которой более квалифицированный сотрудник получает более высокую заработную плату.
Алгоритм действий по созданию системы обучения в компании может выглядеть следующим образом: 1-й этап – анализ существующего положения дел; 2-й этап – оценка перспективы развития; 3-й этап – формирование образа желаемого будущего компании; 4-й этап – изучение потребностей в профессиональном обучении, охватывающее потребности компании и самих сотрудников; 5-й этап – анализ, совпадения индивидуальных потребностей сотрудника с организационными целями и задачами; 6-й этап – подготовка проекта обучения и развития персонала. |
Ученический контракт
Впрочем, в последнее время в компаниях все более распространенной становиться другая форма подстраховки. С сотрудником, которого отправляют на обучение, заключается договор, суть которого состоит в том, что он обязуется применять полученные знания при выполнении функциональных обязанностей и отработать в компании определенное время (обычно договор заключается на 1-3 года) после прохождения обучения.
Заключение договора, несомненно, имеет свои плюсы: есть формальные рычаги воздействия на персонал; увеличивается персональная ответственность сотрудника за результаты обучения; в случае увольнения работника деньги за обучение возвращаются. Но, как и в любой ситуации, есть обратная сторона медали.
«Беда лишь в том, что наличие такого договора имеет, скорее, психологическое воздействие на человека, и «привязать» его к работодателю на оговоренный период не может», — считает Юлия Шендрик. В случае увольнения компенсируется только оплата самого обучения, без учета временных потерь работодателя, затрат на конференц-сервис, потерь от оплаты вынужденных прогулов сотрудника, если обучение проводится в рабочее время.
Безусловно, все это крайние и достаточно жесткие упреждающие меры. В действительности же большинство сотрудников не будет засматриваться на сторону сразу после обучения, особенно, если ему было комфортно до того, и затраты компании будут для него лишь дополнительным элементом мотивации.
А, следовательно, инвестиции в развитие персонала будут вашим вкладом в светлое будущее своей компании.