Чтобы внедрить изменения и решить проблему, ее нужно увидеть и прочувствовать.
Изменяемся сердцем
По наблюдениям Коттера, перемены начинаются с эмоций. Ведь люди готовы изменить что-либо не потому, что провели анализ, изменивший их мышление (хотя порой бывает и так), а потому, что они увидели нечто, что изменило их чувства.
В книге «Суть перемен», которую Коттер написал совместно с Дэном С. Коэном, приводится история «Перчатки на столе заседаний». У одного из менеджеров крупной производственной компании возникло ощущение, что затраты в сфере снабжения слишком велики. Но вопрос снижения издержек высшее руководство не считало приоритетным, поэтому дело стояло на месте. Чтобы хоть как-то оценить масштабы проблемы и определить возможности, менеджер узнал, сколько платит компания за разные перчатки, которые используются на фабриках. Оказалось, что компания закупает 424 вида перчаток, у каждой фабрики были свои поставщики и своя цена. Все виды перчаток с указанием цены собрали и выложили на стол во время совещания совета директоров. Присутствующие отказывались верить, что закупается столько перчаток, причем иногда одинаковых, но по разной цене. Гора перчаток на столе произвела мощный эмоциональный эффект. Аналитическая информация, в том числе о действиях конкурентов, стала лишь дополнением к наглядному, очень эмоциональному примеру.
Вывод таков: чтобы внедрить изменения и решить проблему, ее нужно увидеть и прочувствовать. В итоге «активность, оптимизм и вера должны возрасти, а гнев, самодовольство, цинизм и страх – отступить». Причем подобное должно произойти во всей организации в целом. И понятно, что чем больше сотрудников прочувствовали необходимость изменений, тем более вероятно, что перемены произойдут.
Изменяемся по схеме
Схема изменений по Коттеру состоит из трех этапов: «Увидеть – прочувствовать – изменить». Для того чтобы она сработала, организатору процесса изменений и преобразований необходимо совершить восемь последовательных шагов:
- внушить сотрудникам ощущение необходимости срочных перемен;
- собрать группу лидеров (она же инициативная группа);
- разработать видение и выбрать стратегию. Группа разрабатывает видение, это более важно, нежели бюджеты и детальные планы;
- эффективно разъяснить окружающим эти видение и стратегию;
- устранить все препятствия для начала действий;
- добиваться скорых побед;
- шаг за шагом двигаться курсом перемен, пока не будет достигнуто желаемое;
- внедрять новую организационную культуру, чтобы новая форма поведения прижилась;
Коттер обращает внимание на то, что согласно традиционной схеме обычно сначала собирается группа людей, которые разрабатывают видение и потом стараются донести его до других. Это возможный путь. Но более эффективно сперва заразить идеей коллектив.
Второй момент: критически важно отобрать в группу лидеров – именно тех, кто таковыми является. Как убедился сам Коттер, лидеры – это не обязательно менеджеры. «Я сам поначалу воспринимал лидерство как все остальные вокруг, путая его с менеджментом. Я считал лидерами тех, кто находится наверху иерархической лестницы. Особенно хорошо это видно в политике: лидер – это президент, премьер и др. Позднее убедился, что лидерство больше связано с понятием ответственности за свою работу и способностью повысить ответственность других».
В случае внедрения изменений подобное понимание критически важно. Сложные управляющие структуры (имеющие множество властных ветвей, переполненные различными «спонсорами» и включающие межфункциональные рабочие группы, владельцев и т. п.) никогда не возникают внутри предприятия, где имеется реальная власть. Нужно попробовать включить в группу лидеров инициативных сотрудников из разных отделов и независимо от их места в иерархии. Так будут инициированы эффективные обсуждения, ведь на самом деле почти каждый сотрудник в организации имеет свое видение того, как лучше изменить ситуацию. Это послужит серьезным мотивационным фактором, и человек принесет много ценных идей.
Кроме того, в группе лидеров должно быть доверие. На практике взаимное доверие часто отсутствует в командах менеджеров высшего звена.
Заторможенность помешает
«Вперед!» ПреобразованиЯ нужно проводить быстро: без срочности крупномасштабные перемены могут стать сизифовым трудом.
В разговоре с «&» г-н Коттер в качестве модели привел пример внедрения ERP-системы. «Были случаи, когда компания приобретала решение SAP или Oracle за $1 млн., ожидая, что результат будет через полтора года. На самом деле тратилось $2,5 млн., и даже через 2,5 года не достигали того уровня, который обещали поставщики». Одна из основных причин – изменения внедрялись недостаточно быстро. «Люди просто не придают достаточного значения срочности – тому, чтобы быстро запустить процесс изменений или сохранить стремление к изменениям на достаточно высоком уровне, пока эмоциональный запал не прошел», – отмечает Дж. Коттер.
Второе «слабое место» при внедрении изменений – люди. Они могут допускать много разных ошибок на каждой стадии изменений. «Я не думаю, что есть специфические характеристики у менее успешных компаний. Есть характеристики действий конкретных менеджеров. Они могут не понимать необходимость срочных изменений, не собрать достаточно сильную команду для управления изменениями, достаточное число людей, охваченных идеей изменений, не устранить препятствия для внедрения нового видения (при этом персонал может, казалось бы, хотеть заявленных изменений)», – убежден Дж.Коттер.
Препятствие для начала реформ опять же нужно искать в людях, а именно в их типах поведения, которых Коттер выделяет четыре:
- самодовольство, подстегиваемое мнимым чувством собственного достоинства или самонадеянностью;
- инертность, некая самозащита, когда охваченный страхом или паникой человек стремится спрятаться от проблемы;
- вызванная гневом позиция «вы не заставите меня ничего делать»;
- пессимистический настрой, который ведет к постоянной нерешительности.
Обязательным условием для успешного внедрения изменений является наличие пусть маленьких, но побед. Без них у людей пропадает стремление двигаться дальше. Эти же победы нужны для того, чтобы сформировать кредит доверия и победить скептиков. При этом достижение нескольких небольших побед может стать поводом для досрочной остановки – не достигнув окончательного результата, компания остановится на достигнутом.
Ошибку можно допустить и в самом конце пройденного пути – в том случае, если менеджеры не убедились, что новое прочно стало на свои места, что влияние традиций не вернет организацию к тому, что было ранее.
Где отличия? Практикуемся, тренируемся
«Базовые абстракции и принципы, о которых я говорю, едва ли различны для разных наций, культур. В деталях отличия наблюдаются между индустриями, государственным и частным сектором, крупными и мелкими организациями, – говорит Коттер. – Причем эти детали сложно приводить в качестве примеров, потому что они едва ощутимы представителями иных отраслей или наций. И уж тем более сложно поддаются учету». Таким образом, с точки зрения базовых понятий, отличий между развивающимися и развитыми рынками не наблюдалось.
При этом некоторые примеры все же можно привести. Так, представители госсектора всегда находят процедуру изменений более сложной, нежели частные компании. Крупные и старые организации принимают необходимость изменений с большим трудом, нежели молодые и меньшие по размеру, не говоря о монополиях, которые медленнее проводят изменения, чем компании, которых конкуренция подталкивает быть более динамичными и гибкими. «Это не абсолютные правила, но в значительной степени так и есть», – убежден Коттер. И с ним трудно не согласиться, так как причины различий, о которых он говорит, являются вполне объективными.
И еще одно наблюдение Коттера: «Принять изменения и эффективно их реализовать помогает прошлый опыт. А если организация в прошлом проводила не так много изменений, то у нее нет понимания того, как это делать, и мало энергии».
Сила страха |
