Главный ориентир для системы KPI — текущие цели бизнеса
Инна Можаровская, начальник управления экономики и финансов компании «Фокстрот. Техника для дома»
Очередным этапом эволюции системы KPI компании «Фокстрот. Техника для дома» стала ее балансировка в связи со сменой стратегических установок бизнеса. Для решения поставленных задач новые стратегические цели были декомпозированы до уровня сотрудников и взаимоувязаны, а ответственность за их достижение корректно распределена между исполнителями. Кроме того, в результате реализации проекта усовершенствована система мониторинга показателей, а система мотивации привязана к результатам, ожидаемым компанией.
Управление по целям в нашей компании существует уже больше восьми лет. Каждый из 7-8 тыс. сотрудников имеет бонусную часть зарплаты, которая зависит от выполнения его персональных финансовых и нефинансовых показателей. Административный персонал также имеет в KPI коллективный финансовый показатель.
Система работала и давала результат, но не так давно мы задумались о том, как ее сделать более эффективной. Прежде всего нас не устраивало то, что КРI устанавливались функциональными и административными руководителями (членами совета директоров) самостоятельно. Это приводило к разрозненности целей внутри компании. Также не всегда прослеживалась прямая связь финансового результата компании и результативности некоторых отделов, служб, департаментов. Нередко в KPI для оценки деятельности включались цели отдела, а не компании. В некоторых аспектах наблюдались конфликты интересов (к примеру, в мотивации сотрудников отдела продаж были оборот и маржа, но отсутствовали затраты, конечный финансовый результат и оборачиваемость дебиторской задолженности). Очень часто KPI были ориентированы на операционный краткосрочный результат и напрямую не связывались со стратегическими задачами компаниями, анализировались ежемесячно, использовались только для оценки результативности сотрудников и выплаты бонусов.
Акционеры поставили перед компанией новые стратегические установки, заключавшиеся в достижении определенной величины показателя EVA в пятилетней перспективе. Для реализации поставленных целей было необходимо достичь гармонии между ответственностью и результатами. С увеличением сроков планирования появилась потребность и в централизации управления.
Для решения всех перечисленных задач был реализован проект балансировки системы KPI.
Цели
От проекта мы ожидали, что показатели будут полностью сбалансированы и взаимосвязаны, а ответственность за результат распределится корректно между сотрудниками. Ожидалось также, что мы усовершенствуем систему мониторинга показателей и свяжем мотивацию с результатом, ожидаемым компанией, а не отдельными сотрудниками или департаментами.
Новая система управления оперативной деятельностью по KPI основана на ответственности руководителей ЦФО (регион, канал сбыта, категория, управление, магазин, отдел) за получение согласованных результатов по формированию прибыли при минимальном задействованном капитале. При этом должна быть достигнута такая лояльность клиентов, которая обеспечит заданную долю рынка.
Исполнители
Решение о том, делать проект собственными силами или привлекать стороннего консультанта, далось непросто. Мы проанализировали все возможности и теперь с уверенностью можем сказать, что выбор исполнителя наиболее целесообразно основывать на следующих критериях:
знание методологии BSC;
знание и понимание целей;
знание внутренних процессов;
возможность уделять проекту достаточно времени;
лояльность к проекту.
Преимуществами консультанта являются свежий взгляд со стороны, наличие специально выделенного времени на проект, возможность модерировать процесс. Немаловажно также наличие независимого авторитетного консультанта, к советам которого можно прислушаться в спорных случаях. Вместе с тем относиться к подобным советам следует очень осторожно. Консультант не всегда в достаточной мере понимает внутренние взаимосвязи, и не всегда есть связь между советом консультанта и дальнейшим его применением. В ряде случаев у него может быть свое понимание поставленных задач и методов их решения.
Что касается возможностей внутренней команды, то, по моему мнению, здесь преимуществом является истинное понимание задач компании, а также внутренних процессов и особенностей подводных камней. Большое значение имеет то, что участие в проекте дает 90% гарантии, что в будущем его задачи будут приняты исполнителями. Внутренняя команда стремится получить желаемый результат и заинтересована в том, чтобы цели были действительно доведены до исполнителей. К недостаткам внутренней команды я отнесла бы ограничение во времени и внимании. Плохо, что сотрудники нередко привыкают мыслить стереотипами и хотят взять на себя меньше ответственности.
Забегая наперед, скажу: первоначально для реализации проекта мы воспользовались услугами консультанта, но в результате пришли к выводу, что полностью полагаться на аутсорсинг нет смысла. Как показала практика, никто, кроме собственной команды, не может разработать и реализовать оптимальную модель KPI.
Я считаю, что консультанта надо привлекать для проведения собеседований, интервью, составления протоколов, обработки информации, но не следует полагаться на его советы в стратегических аспектах. Консультант очень хорошо справится также с первичной оценкой уровня менеджмента, укажет зоны развития и сильные стороны.
Координировать проект должен CFO/финансовый департамент при поддержке HR. Задача финансиста — следить за тем, чтобы участники не отклонялись от сути — стратегических задач и выполнения бюджета. И что важно — только при совместном обсуждении за круглым столом можно получить результат, который будет работать. Все менеджеры должны быть вовлечены в процесс постановки KPI и принять решения команды.
В итоге оптимальным можно считать следующее распределение ролей в процессе реализации проекта внедрения и совершенствования системы KPI:
ответственные лица — финансовый директор, HR-директор, консультант;
рабочая группа — все директора, их заместители, служба планирования и анализа.
Распределение полномочий и ответственности между исполнителями проекта:
модератор — консультант;
идейный стратег — маркетинг-директор;
прагматики-аналитики — операционный и коммерческий директора;
вдохновитель — HR-директор;
руководитель и главный редактор — финансовый директор.
Факторы успеха
Есть несколько условий, без которых проект внедрения/оптимизации системы KPI не может быть успешным. Первое из них — наличие у компании понятной и четко определенной стратегии. При этом должно быть не больше трех стратегических целей, их конфликта. Обязательна взаимосвязь стратегии с операционной деятельностью (бюджет), а KPI должны быть ориентированы на достижение стратегических целей.
Обязательны карта целей и однозначная их формула. В нашем случае важным признан показатель EVA, и, хочу отметить, что мы потратили немало времени, пока вышли на единую трактовку данного показателя. У каждого участника процесса было свое видение формулы EVA, но следовало все их привести к единому знаменателю и зафиксировать в качестве цели проекта.
Финансовые составляющие системы KPI должны быть детализированы до статьи бюджета, но вместе с тем очень важно использовать все четыре перспективы системы сбалансированных показателей (финансы, клиенты, процессы, персонал), а не только финансовые метрики. При этом в каждой из перспектив не должно быть больше четырех KPI верхнего уровня.
Все стратегически важные KPI должны быть четко определены и формализованы. Ответственность в рамках системы KPI необходимо четко распределить между директорами (функциональными подразделениями), а сами показатели утвердить и принять к исполнению участниками системы KPI.
Внедрение сбалансированной карты показателей
Что касается непосредственно реализации проекта, то на подготовительном этапе были проведены оценочные интервью, дана расшифровка EVA, определены ключевые зоны развития приоритетов и другие показатели, подготовлена стратегия на пять лет (см. схему 1).
Коллективная работа топ-менеджеров в ходе проекта была сосредоточена в первую очередь на разработке стратегии, выборе KPI, определении целевых задач, распределении ответственности, согласовании основных показателей, их долей и структуры ответственности директоров, а также формировании списка проектов. В свою очередь исполнительный директор предложил KPI на основании главных целей компании, а также декомпозицию показателей до уровня директоров, начальников отделов и балансировку всех показателей согласно KPI верхнего уровня (сверху вниз и снизу вверх), распределил ответственность между директорами.
Для составления матрицы KPI использовалась стратегическая карта целей и задач. Она включает в себя все KPI до уровня должности, доли постоянной и переменной составляющей в оплате для каждой позиции, распоряжения по запуску и текущему состоянию проектов.
Аудит системы менеджмента
Для выявления скрытых резервов, использование которых должно дать дополнительный импульс росту производительности за счет внедрения системы управления результативностью на основе KPI, мы провели аудит системы менеджмента нашей компании. Прежде всего в ходе аудита было необходимо определить факторы деятельности, существенным образом влияющие на уровень достижимости поставленных целей и задач перед сотрудниками. Для этого были проанализированы целый ряд аспектов управления деятельностью компании в каждом из перечисленных сегментов:
оргструктура — как распределены полномочия, несут ли люди ответственность за те функции, которые они выполняют;
планирование — как проводится финансовое, ресурсное и маркетинговое планирование;
мотивация сотрудников — оценка материальных и нематериальных стимулов, готовность принимать напряженные планы;
клиентоориентированность — ориентированы ли сотрудники на удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов;
стратегическая составляющая в текущей деятельности — понимают ли люди на местах, что они делают; увязана ли их деятельность со стратегическими установками бизнеса.
Оценивались также бизнес-процессы выполнения функций.
Каскадирование
Четыре перспективы нашей сбалансированной карты показателей представлены на схеме 2. В группе финансовых показателей, непосредственно влияющих на EVA, указаны продажи, маржа, контроль затрат и ликвидность. Следующая группа — рыночные показатели. В процессной составляющей собраны показатели, характеризующие добавленную стоимость от тех услуг, которые предоставляют наши подразделения. Сюда входят выполнение проектов, соблюдение сроков и стандартов. В перспективе «Персонал» зафиксированы показатели текучести кадров, вовлеченности, показатель добавленной стоимости, которую приносит каждый сотрудник компании, а также количество вакансий, закрытых с помощью собственного кадрового резерва.
Декомпозицию финансовых показателей можно рассмотреть на примере показателя EVA (схема 3). На верхнем уровне EVA представлена как («Операционная прибыль без финансовых расходов (NOPAD)» — «Капитал») x WACC. В свою очередь показатель NOPAD распадается на «Чистую прибыль» и «Финансовые расходы». Прибыль состоит из доходов и расходов, доходы декомпозируются на «Маржу» и «Прочие доходы». «Маржа» — на «Продажи» и «Себестоимость» и т. д. Во второй части формулы мы переходим к финансовому циклу, который распадается на оборачиваемость денежных средств, запасов и дебиторской задолженности. Все эти показатели транслируются дальше вплоть до статьи бюджета. Соответственно все статьи бюджета в разрезе каждого центра ответственности включены в KPI.
Ответственность за выполнение конкретных показателей устанавливается с помощью матрицы «KPI : ответственность», в которой на пересечении показателя и должности устанавливается целевое значение KPI. В качестве примера приведен фрагмент матрицы с KPI финансовой службы (см. таблицу). Основными KPI второго уровня здесь установлены контроль затрат, финансовый цикл, качество обслуживания внутренних клиентов, производительность труда. На следующем уровне они распадаются соответственно на затраты периода, инвестиции; оборачиваемость денежных средств, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности товаров, соблюдение стандартов и сроков, выполнение проектов (задач). Производительность труда измеряется на основании оценки непосредственного руководителя.
Гибкость системы KPI
Для того чтобы система KPI выполняла свои функции, ключевые показатели обязательно должны отображать текущие цели бизнеса, а они в свою очередь соответствовать стратегии. По своему опыту скажу, что главное — настроить систему управления по KPI, а наполнение может меняться. В то же время необходимо учитывать, что изменение KPI требует два-три месяца тестового режима.
Что важно
В заключение приведу несколько наблюдений, которые, как мне кажется, помогут достичь запланированных результатов в работе с KPI:
привлекайте к балансировке и определению удельного веса каждого показателя всех заинтересованных участников системы KPI;
используйте матрицу «KPI : ответственность» для контроля и визуализации системы KPI;
каждый показатель должен быть понятен сотрудникам. Для этого используйте однозначные формулы, достоверные источники информации и периодический мониторинг. Необходимо также использовать объективный источник информации для нефинансовых показателей и четкий порядок их обновления;
для каждой должности устанавливайте не больше пяти показателей;
для проекта внедрения и разработки системы KPI составьте четкий план и разбейте его на этапы. Этапность поможет структурировать задачи и ответственность. Ее надо применять также в декомпозиции показателей от верхнего до нижнего уровня;
автоматизируйте процесс работы с KPI и используйте единое хранилище для всех показателей. Исключайте ручной ввод фактических данных там, где это возможно;
помните, что эффективность системы KPI напрямую зависит от мотивации. Мотивация должна быть прямо пропорциональна влиянию сотрудника на достижение показателя.&.Ф.