HR-менеджеры давно стремятся стать стратегическими консультантами для управленцев высшего звена. Задачу усложнял недостаток информации – оценить вклад работы отдела персонала в общую картину зачастую крайне сложно. Долгое время считалось, что на вопросы об эффективности обучения, мотивации или методов отбора сотрудников точных ответов вообще не существует.
Ситуация постепенно меняется. Новые инструменты и методы анализа данных позволяют специалистам отделов персонала устанавливать действенную связь между практиками менеджмента и показателями деятельности работников. Повсеместное внедрение систем планирования ресурсов предприятия сделало данные о персонале и их вкладе в бизнес более доступными и стандартизированными. Консолидация и аутсорсинг HR-специалистов побудили многих функциональных руководителей сделать первый шаг к количественной оценке и ведению детальной отчетности по сотрудникам.
Эти тенденции в сочетании с необходимостью получать больше за меньшую плату помогли некоторым компаниям открыть новые способы использования HR-аналитики для создания ценности. Сеть Bon-Ton, насчитывающая более 280 универмагов в США, использовала ее для определения критериев успешности своих продавцов. Теперь их отбирают с помощью тестов на познавательные способности, ситуационную оценку и инициативность. Показатели продаж тех, кто набрал высокие баллы в тесте, как правило, на 10% превышают результаты их коллег. Любопытно, что люди, преуспевшие в сдаче тестов, больше любят свою работу. В итоге сеть после 2008 г. получила рост выручки в расчете на одного представителя – на $1,4тыс. и снижение текучести кадров – на 25%.
Сторонники использования HR-аналитики есть повсюду, особенно в тех отраслях, где люди играют главную роль в создании ценности (в банках, здравоохранении, розничной торговле), а также там, где дефицитные технические знания на вес золота (IТ, нефтеразведка и проч.). И хотя конкретные HR-практики, увеличивающи е стоимость, будут отличаться от компании к компании, организации, получающие максимальную отдачу от инвестиций в HR-аналитику, как правило, используют следующие четыре принципа.
1. Фокусировка на общих целях бизнеса
Большинство HR-специалистов строят свою деятельность исходя из традиционного цикла сотрудника: наем, ввод в должность, оценка, обучение и развитие. Для того чтобы внедрение HR-аналитики приносило ощутимую пользу, следует рассматривать проблемы организации и возможности создания ценности под иным углом – с привязкой к общим целям бизнеса. Например, руководители PNC Financial Services подозревали, что их склонность отдавать предпочтение опытным внешним кандидатам, а не внутренним, может плохо сказаться на работе банка: внешних кандидатов их коллеги слишком часто принимали в штыки, считая равнодушными исполнителями. Поэтому в 2009 г. HR-команда в партнерстве с коллегами из группы маркетинговой аналитики проанализировала эффективность продаж сотрудников, нанятых со стороны и получивших продвижение внутри компании. Результаты подтвердили, что внутренние кандидаты первый год работали намного лучше по сравнению с опытными сотрудниками, нанятыми со стороны. В последующие годы показатели «варягов» улучшились, однако так и не сравнялись с показателями тех, кто рос вместе с компанией.
Зачастую руководители компании или HR-менеджеры неспособны самостоятельно определить такие болевые точки. Для определения приоритетности вопросов им следует объединиться. В этой связи показателен опыт команды PNC Financial Services, установившей в ходе опроса наиболее ценные возможности для улучшения работы менеджмента персонала. На основе бесед аналитики составили список 20 лучших вопросов и гипотез для проверки. Затем команда проранжировала полученный перечень по их ожидаемому воздействию на бизнес и по возможности проведения более глубокого анализа. В Google, еще одной компании, где команда HR-специалистов объединилась с руководителями бизнеса, проведенный анализ профилей соискателей, добивающихся успеха, помог выявить потенциально узкие места и вернуться к рассмотрению временно отклоненных кандидатов. Данная методика позволила компании сохранить многих сотрудников, которые при старых методах работы наверняка остались бы незамеченными.
2. Здесь и сейчас
Количественные навыки решения проблем трудно приобрести в отделе персонала, поэтому руководителям высшего звена следует подтолкнуть своих HR-менеджеров к вовлечению в работу специалистов из других подразделений компании. Главное – умение подключать топ-менеджеров к инициативам по выявлению и детальному структурированию проблем, после чего необходимы сбор более глубоких данных и их статистический анализ.
Розничные торговцы, например, поручают хранить аналитические данные операционным аналитикам, понимающим, во что обходятся бизнесу расходы на персонал. Способность PNC Financial Services развилась благодаря ее группе маркетинговой аналитики. Другие компании опираются на данные и опыт финансовой дирекции или подразделения стратегического планирования. Во многих организациях необходимых экспертов собирают в отделах управления персоналом, и на их подбор уходит довольно длительный период времени. Именно так и поступили в PNC Financial Services после того, как руководство решило создать специализированный отдел HR-аналитики.
Важно помнить, что существующие данные и системы дают возможность анализировать их с различной точки зрения. Безусловно, придется потрудиться, чтобы понять, как данные по заработной плате или реестров посещаемости тренингов соотносятся с результатами продаж. Однако творческие и настойчивые аналитики смогут найти ответы на большинство вопросов бизнеса без новых, сложных или дорогостоящих инструментов.
3. Выход за рамки традиционных HR-решений
Google изучала, как хорошие управленцы влияют на культуру организации в целом и компании в частности. С помощью различных методов были обнаружены позитивные связи между качественным менеджментом, удержанием персонала и показателями деятельности команд. Затем HR-аналитики провели ряд интервью и определили наиболее важные поведенческие сценарии лучших менеджеров компании, а также типы ошибок, которых следует избегать. Полученную информацию включили в программу Google по управленческой подготовке и коучинговые сессии, а команды попросили обеспечить обратную связь с менеджерами. В результате подавляющее большинство менеджеров с невысоким рейтингом смогли улучшить показатели своей работы.
4. Ежедневная работа
После того как использование HR-аналитики принесет первые результаты, компания может интегрировать практикующих аналитиков в работу всех подразделений. Так, в ряде компаний HR-специалисты уже сегодня участвуют в обзорах их деятельности, что дает возможность проводить обсуждения вопросов по управлению персоналом и разрабатывать план действий по мере получения заключений.
В ING Bank бизнес-подразделения и отдел персонала совместно используют так называемую приборную панель, дополненную регулярными отчетами для демонстрации прогресса по ключевым показателям. Этот подход помогает понять, как меняются приоритеты и развиваются новые выводы на основе показателей деятельности, а прогресс может быть достигнут даже тогда, когда этапы работы длятся по нескольку недель или месяцев.
Ряд полезных рекомендаций по использованию HR-аналитики можно встретить и в книге «Аналитика в работе» (2010 г.) Томаса Дэвенпорта и Джин Харрис. В частности, они подчеркивают, что HR-аналитика принесет ощутимую пользу лишь в том случае, если компании сумеют уйти от:
• использования аналитики в качестве оправдания для обращения с людьми, как с взаимозаменяемыми устройствами;
• опоры только на несколько метрик, поскольку это позволяет смышленым сотрудникам обыгрывать систему;
• требования 100%-й точности аналитических данных для принятия решений (добиться абсолютной точности невозможно, а любые задержки в решении неотложных проблем неизменно ведут к их обострению);
• оценки сотрудников на основе простейших количественных показателей, по которым часто сложно определить успешность человека, и игнорирования качественных аспектов работы;
• сохранения метрик даже тогда, когда причины, породившие их использование, исчезли;
• использования аналитики для найма людей на позиции начального уровня, и отказ от HR-аналитики при найме топ-менеджмента.
Использованы материалы McKinsey и Harward Business Review
Настройка приборной панели
(JTI Украина):
– Использование аналитических данных для многих специалистов по работе с персоналом уже давно стало необходимостью, причем их количество и качество постоянно растет. Еще несколько лет назад многие компании ограничивались такими общими показателями, как количество сотрудников, текучесть персонала, число принятых на работу, размер фонда оплаты труда, бюджет на развитие и обучение персонала. Сегодня приборная панель отдела персонала зачастую включает гораздо более сложные и специфические показатели: насколько хорошо сотрудникам компании платят по отношению к конкурентам на рынке труда, количество высокопотенциальных талантливых специалистов, их карьерный рост внутри компании по сравнению с кандидатами извне, эффективность инвестиций в развитие работников и проч.
Такое количество анализируемой информации вызвано потребностями бизнеса. Также это требует развития нового поколения HR-лидеров, способных собирать ее и анализировать, делать из нее выводы и на их основании принимать управленческие решения, влияющие на работу компании в целом.
При этом специалисты отдела персонала должны понимать задачи конкретного бизнеса и строить свою приборную панель исходя из актуальных потребностей компании.