Когда вы перешли из партнеров в основные собственники, то действовали по принципу «плох тот солдат, который не хочет стать генералом»?
У меня есть ощущение комфорта от того, что работаю сам на себя и понимаю, ради чего трачу силы и время. Надеюсь, буду доволен также результатами работы компании. Эти ощущения отличаются от работы в государственных компаниях. Там даже при достижении фантастических результатов заслуги быстро забываются. Поэтому у нас в стране сегодня мало хороших менеджеров, готовых работать на развитие государственных компаний. Государство, к сожалению, остается неэффективным собственником и не всегда может мотивировать менеджмент на эффективное управление госпредприятиями.
Можно говорить о том, что вы спасли ХХI Век от банкротства и вам снова пригодился опыт кризисного менеджера? Этим вы уже занимались когда-то в Укрнафте.
К Укрнафте тогда это было более применимо. Когда я пришел, компания была на грани банкротства с долгом более $100 млн. Мне понадобилось много времени и сил, чтобы убедить руководителей страны в том, что компанию нельзя банкротить. Что если поменять правила работы на рынке, то она может быть одним из крупнейших доноров доходной части бюджета страны. И меня услышали премьер-министр (тогда был Виктор Ющенко), вице-премьер по нефтегазовому сектору (Юлия Тимошенко) и глава налоговой администрации (Николай Азаров). Они поверили, что нужно проводить нефтяные аукционы. В результате за год мы показали внушительный результат: рассчитались по долгам, начали платить людям зарплату, принесли в доходную часть бюджета страны около 15%.
А компания вас наградила?
Тогда было очень модно привязывать зарплату руководителя к результату, и мне поставили в контракте 0,001% от результата. Через год у меня зарплата получилась 50 тыс. грн. По тем временам это было больше $10 тыс. Для руководителя государственной компании это был нонсенс, потому что все получали 5-15 тыс. грн. И доложили президенту Кучме, что в Укрнафте «творится произвол».
Мне пришлось объяснять Леониду Даниловичу, что вначале моя зарплата составляла 5 тыс. грн., но по условиям контракта при полученном результате она получилась вот такая. Его реакция была прогрессивной: «Так это же прекрасно! Молодец, работай дальше, я, наоборот. буду тебя всем в пример ставить, как надо управлять компаниями». Впоследствии он меня также поддержал, когда в результате наших решений и действий на рынке нефти и газа возникли серьезные вопросы с маргинальными личностями. Тогда были угрозы выкрасть ребенка, информация о подготовке на меня покушения. Я был предупрежден об этом СБУ, и Кучма распорядился о выделении мне личной охраны. Эти поступки характеризуют его и как человека, и как государственного деятеля. Я убежден, что он как президент сделал много хорошего для развития страны.
Какие принципы антикризисного менеджмента вы применили в ХХI Веке?
Компания имеет хороший земельный портфель и активы. Была осуществлена конвертация $220 млн. долгов в акционерный капитал (30% акций). Надо отдать должное старому менеджменту и предыдущему основному держателю акций – они согласились на это, уменьшили свои доли и позволили компании обрести второе дыхание.
Вас считают основным владельцем ХХI Века.
По количеству акций так оно и есть. Но я ставлю для себя китайскую стену между двумя функциями: одно дело – акционер, другое – кризисный менеджер. Нельзя рассматривать публичную компанию как ООО. Должно быть понимание, что все акционеры равны, неважно, сколько у кого процентов. А топ-менеджер (даже если он мажоритарный акционер) должен работать на всех акционеров. Моей задачей как менеджера является запуск строительства торговых центров в Киеве и, возможно, в других городах-миллионниках. Когда хотя бы один хороший торгово-развлекательный центр будет построен и начнет генерировать доход, это возвратит компании доверие инвесторов, и мы сможем реализовать амбициозные планы. Сегодня в мире скопился большой объем инвестиционных средств, которые надо разумно вкладывать. Наш рынок хоть имеет повышенные риски, но все равно продолжает быть интересным для международных инвесторов, специализирующихся на долгосрочных вложениях, в том числе в проекты недвижимости. Но вложить деньги напрямую иностранцы сегодня не всегда могут и не рискуют. И когда они увидят профессионального девелопера, да еще и публичную компанию, которая строит и получает доход от построенных объектов, имеет опыт, контакты, они с удовольствием будут с нами сотрудничать. Важно будет только правильно представить проекты для реализации и придерживаться целевого назначения инвестиционных средств для строительства именно тех проектов, которые представлены инвесторам.
Покупать новые площадки сейчас нецелесообразно, поскольку у XXI Века собственный достаточно большой земельный портфель. Надо развивать то, что имеем. Так мы сможем удовлетворять интересы инвесторов по емкости инвестиций и видам проектов.
Какую роль в решении стать владельцем и руководителем ХХI Века сыграл опыт вашей работы в Ренессанс Капитале?
По большому счету, меня в ХХI Век и пригласил Ренессанс (Ренессанс Капитал занимался реструктуризацией задолженности XXI Века. В январе 2011 г. О. Салмин совместно с Ренессансом стал собственником контрольного пакета компании (около 60%). – Прим. ред.). Просто так совпало, что в свое время в середине 1990-х я работал в Ренессансе, а в 2006-2008 гг. – в XXI Веке как партнер по региональному развитию. Более того, я лично знаю собственника Ренессанса Стивена Джейнигса, работал у него вице-президентом и главой украинского офиса, когда он был СЕО в Москве. Мы долгое время поддерживали отношения, знали о проектах, которые нами реализовывались по отдельности, и когда подошли к переговорам о последней реструктуризации, у нас получилось очень быстро и комфортно договориться.
Объясните мотивацию вашего решения создать собственную строительную компанию Steltex Investments, да еще и в кризис?
Я давно знаком со Львом Парцхаладзе (бывший основной владелец ХХI Века. – Прим. ред.), мы периодически сотрудничали как соинвесторы по разным проектам. В 2006 г. он пригласил меня в качестве партнера по развитию региональных проектов. Но на каком-то этапе сотрудничества мы увидели, что наши подходы к реализации стратегии развития компании отличаются, и я решил, что лучше заняться развитием собственных проектов недвижимости. Думаю, я правильно поступил, потому что за это время построил торговый центр и офисное здание. И в общем-то пережил кризис довольно спокойно, поскольку не было кредитов, мог рассчитывать на свои силы и развиваться.
Какой опыт именно сейчас вам больше пригодился: банкира, политика, нефтяника, девелопера, юриста?
Мне очень пригодился опыт, полученный в Укрнафте, где я прошел школу крупной компании с широким спектром видов деятельности: от сервисного обслуживания до реализации. Там же пришлось управлять и непрофильными активами: санатории, гостиницы. Это было такое себе маленькое государство в государстве. Когда сталкиваешься с таким спектром деятельности, делаешь вывод: если каждый руководитель наведет порядок на своем предприятии, тогда и страна заживет.
Если бы вы сейчас с нуля стали создавать свое дело, вас привлек бы строительный бизнес?
В Киеве – да. Steltex и является ответом на этот вопрос. Компания развивается на собственном капитале, вкладывает в понятные проекты и зарабатывает на этом. Она и дальше будет развиваться в рамках стратегии точечного строительства небольших торговых центров в спальных районах, офисных центров в центральных частях. Steltex свою программу выполняет, но это не агрессивный, а размеренный бизнес, в который есть возможность реинвестировать из заработка. Компания не берет кредитов, работает по консервативному подходу: построили одно, оно зарабатывает – строится второе.
А вот в XXI Веке я готов строить по три-четыре торговых центра одновременно, здесь более масштабные программы, и такие задачи мне очень интересны.
Олег Салмин, генеральный директор ХХI Века, председатель совета директоров Steltex Investments.
Родился в 1967 г. в Запорожье. Окончил Киевский международный университет гражданской авиации, институт банкиров в Киеве (специальность – «международное банковское дело»), Высшую школу права при Киевском национальном университете им. Т. Г. Шевченко (юрист-международник) и Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина («эксплуатация нефтегазовых месторождений»).
В 1993-1996 гг. возглавлял Гранд-Капитал и Капитал-траст, с 1996 по 1998 г. – вице-президент инвестиционного банка Ренессанс Капитал. В 1998-2000 гг. – член правления НАК Нафтогаз Украины. В 2000-2003 гг. – председатель правления ОАО Укрнафта. 2002-2006 гг. – народный депутат Верховной Рады IV созыва. С 2006 по 2008 г. – управляющий партнер по региональному развитию ХХI Века. С 2008 г. – председатель совета директоров Steltex Investments., с 2011-го – основной акционер и гендиректор XXI Века. Женат, двое детей. Хобби: живопись, коллекционирование произведений искусства, теннис, футбол.