Умение и желание принимать волевые решения могут стать фирменным стилем управленца.
Валерий Ломач, ныне один из влиятельных украинских текстильщиков, председатель наблюдательного совета ОАО «Текстерно», не скрывает своей любви ко всему, что связано с энергетикой, с которой он начинал свою бизнес-биографию. Но в жизни так часто бывает: можно помнить о первой любви, но при этом получать удовлетворение совсем от другого…
Сейчас тернопольский комбинат «Текстерно» самое оснащенное предприятие не только в текстильной отрасли Украины и СНГ, но и Европе. Это и немудрено: за последние пять лет сюда было инвестировано более $50 млн. Но это еще не все. В нынешнем году Валерий Ломач намеревается купить оборудование для автоматической швейной фабрики. Для этого понадобится около 5 млн. евро. Следующая на очереди ткацкая фабрика, на модернизацию которой потребуется примерно 25 млн. евро. В этот проект Ломач вложил как собственные, так и заемные средства.
Приобретение нового актива
Инженер-физик по образованию (выпускник Харьковского госуниверситета им. Горького), Валерий Ломач много лет проработал в ОАО «Лисичанскнефтепродукт». Потом возглавлял компании «РУНО», «Лоджистик-Сервис», занимавшиеся импортом и переработкой нефти. «Я работал как трейдер до тех пор, пока на украинский рынок не начали выходить такие крупные компании, как «Лукойл», ТНК, «Татнефть», владеющие месторождениями, нефтеперерабатывающими предприятиями и имеющие средства на покупку украинских заводов. У меня их не было. Я понял, что в скором времени эти компании откажутся от трейдеров и прекратят перерабатывать нефть по давальческим схемам. И хоть я в 1999 г. заключил с ТНК соглашение и перерабатывал сырье на их мощностях, однако скоро убедился, что меня просто «выжимают»: компания начала задерживать отгрузку готовой продукции», – вспоминает он.
Стало понятно, что нужно диверсифицировать риски и присматриваться к другим бизнесам. Выбирал сферу деятельности по нескольким признакам. Хотелось, чтобы рынок был почти пустым, и главное: это должно быть промышленное производство. Подобным критериям соответствовала текстильная отрасль. На тот момент ФГИ выставлял на продажу пакеты акций двух из трех крупнейших предприятий – Херсонского хлопчатобумажного комбината и тернопольского объединения «Текстерно». Третий – «Донтекс» (г. Донецк) – простаивал с 1999 г. От покупки херсонского комбината отказался сразу, поскольку он был спроектирован в расчете на производство тканей для всего Советского Союза. «Предприятие занимает огромную территорию. Фабрики разбросаны. Нужно было дополнительно организовывать перевозку сырья и материалов внутри комбината. Требовалось минимум полтора года на его переоборудование. Предприятие в Тернополе мне тоже не нравилось своими размерами – под одной только крышей 22 га. Но там хоть все компактно расположено», – продолжил свой рассказ г-н Ломач.
Главным недостатком всех украинских хлопчатобумажных комбинатов на то время была ориентация на производство узких тканей, которые уже давно утратили конкурентоспособность.
«Воля бессильна, пока она не вдохновится желанием».
Константин Станиславский
Освоение нового направления
На момент покупки – июль 2002 г. – «Текстерно» работал стабильно, только загружали его в основном давальцы. «В то время комбинат производил ситец и отпускал его заказчикам фактически по себестоимости, но без учета налогов. Бывшее руководство предприятия просто накапливало долги перед государством в надежде, что оно их спишет. Ни о каком развитии комбината и речи не было. 10 лет комбинат не покупал запчасти, химическое сырье – все приобреталось по бартеру. А бартерные цены всегда дискриминационные, – поделился Валерий Ломач. – Сегодня я все красители покупаю практически на тендерной основе. Покупаю у того, кто предлагает качественный товар быстрее и на лучших условиях оплаты».
Одним из самых крупных давальцев была компания «Текстиль-контакт», работавшая на текстильном рынке Украины с 1995 г. и владевшая широкой сбытовой сетью по всей стране.
Когда Ломач стал одним из владельцев «Текстерно», он сразу повысил отпускную цену, так как не мог продавать готовую продукцию себе в убыток. Но готовая продукция начала скапливаться на складе. «Когда я пришел на комбинат, менеджеры меня убеждали, что они хорошие специалисты и им нужны только оборотные средства на закупку сырья. В начале октября 2002 г. я поставил на комбинат около тысячи тонн хлопка, а в ноябре увидел, что на предприятии что-то идет не так, накапливаются остатки на складе, и в декабре комбинат затоварился по полной программе», – поведал Валерий Ломач. Он начал разбираться и выяснил, что «Текстерно» не имеет рынка сбыта, ведь до этого ткань самому предприятию продавать не приходилось – работали через давальцев, реализовывавших готовую продукцию. Когда отказались от давальцев, то и реализация практически прекратилась. Также выяснилось, что комбинат производил низколиквидную продукцию – ситец шириной 95 см, спрос на который ежегодно сокращался на 20-30%. Ломач решил сократить производство узких тканей и увеличить выпуск широких (150 см). К тому же рынку нужны были набивные, а не гладкокрашеные или белые ткани, поэтому в 2003 г. купили первую печатную машину. «Когда установили эту машину, я понял, что у предприятия в таком виде нет будущего: либо нужно было обновить все производство, либо продать свой пакет акций. Я три месяца ломал голову над этим вопросом, ведь приходилось инвестировать крупную сумму – только на закупку одного оборудования нужно было около 30 млн. евро. Кроме того, требовались деньги на ремонт помещений, крыши (22 га!), коммуникаций», – признался Валерий Ломач. 
Волевые решения, принятые
на обновленном «Текстерно»
- Отказ от давальческой схемы работы и повышение отпускных цен.
- Организация собственной системы сбыта.
- Начало масштабной реконструкции производства и внедрение новейших технологий.
- Отказ от уступок экспортерам.
- Инициация антидемпингового расследования.
За эти месяцы он комплексно изучил рынок: узнал, какое оборудование предлагается, какие используются технологии и главное – просчитывал свои финансовые возможности. К решению остаться на предприятии и продолжать его развивать подтолкнули мировая статистика и тенденции. Стало понятно, что нужно переходить на более широкие ткани (до 240 см), а для получения большей добавочной стоимости – расширять продажу готовых изделий.
В своих оценках инвестиций в оборудование Валерий Ломач не ошибся, но не смог учесть все расходы на ремонт. Так, непредвиденно большие средства пошли на реконструкцию фильтровальных каналов. «Мы рассчитывали поставить на старые каналы новое оборудование, но оказалось, что они имели совершенно иные параметры, поэтому их просто сломали и построили новые. Только на оснастку и технологию понадобилось $6,8 млн. Ежедневно на этом объекте трудились 1100 человек. Зато в результате было получено безукоризненное качество тканей, широкий ассортимент, а главное – машины работают с КПД на 5-7% выше, чем на других предприятиях отрасли, – с гордостью констатирует Валерий. – Поэтому только благодаря экономии электроэнергии затраты на эту модернизацию окупятся за 18,5 месяцев».
Большая часть из инвестированных в комбинат $50 млн. – заемные средства. «В Украине нет «длинных» денег. Больше чем на два-три года кредит не возьмешь, а для таких проектов нужны займы на 5-7 лет. О кредитах за рубежом вообще можно забыть, пока в Украине нет политической стабильности. Меня уже вообще не интересует, какое правительство у руля: «оранжевое» или «сине-белое». Главное, чтобы оно было. В марте швейцарские страховые кампании и банки проявили интерес к проекту по модернизации нашей ткацкой фабрики. С тех пор я и пытаюсь убедить их, чтобы они не обращали внимания на политическую ситуацию в стране», – отмечает г-н Ломач.
«Глупо заставлять себя прыгать выше головы, но… полезно».
Веселин Георгиев
Решение сбытовой проблемы
Что касается сбыта готовой продукции, то структуру, которая этим занималась, пришлось полностью реформировать. «У меня изначально был такой план: я произвожу продукцию, а трейдеры ее продают, – рассказывает Валерий. – Но когда отказался от услуг давальцев, они перестали приобретать у меня готовую продукцию, хотя я и пытался находить компромисс с каждым оптовиком. Но после того как заключалась сделка, на второй день оптовик приходил и начинал рассказывать, что моя ткань не продается по установленной цене и ее нужно снижать. Все закончилось тем, что мы стали заключать договоры напрямую со швейными фабриками».
Потом был организован свой торговый дом, который начал продвигать продукцию по всей стране. Со временем открылись два филиала – в Киеве и Львове. Сейчас прорабатывается вопрос об открытие еще одного – в Ровно. В Херсоне, Харькове и Запорожье работают дилеры. «В будущем мы будет развиваться только через филиальную сеть. Результаты намного выше, чем у дилеров. Но я сейчас не могу развиваться по этой модели, потому что расходы на открытие филиала очень большие. А еще не все дыры залатали на производстве, – сожалеет Ломач. – К тому же филиалы нужно обеспечивать ассортиментом, соответственно необходимо проработать логистику». Параллельно с филиалами открыли фирменные магазины «Текстиль Тернопiльщини». На сегодняшний день у нас три собственных таких магазина и двадцать франчайзинговых.
Активно развивается и экспорт. Сейчас его объем достигает 50% производства. Правда, поначалу и в этом направлении не все было гладко. В конце 2004 г. Валерий Ломач заключил с эстонской компанией договор на год о ежемесячной поставке тканей на $800-900 тыс. Чтобы выдерживать ритмические отгрузки в таком объеме, «Текстерно» необходимо было наработать запас полуфабриката. В течение полутора месяцев заказчик стабильно проводил предоплату, но потом начал придираться к качеству продукции и требовать 20% скидки. «При этом изначальная цена уже была на грани рентабельности. Расчет с их стороны был прост: от безысходности мы должны будем уступить в цене и работать себе в убыток, лишь бы избавиться от складских запасов. Заключая договор, я согласился работать на минимуме только для того, чтобы структурировать спрос на внутреннем рынке: когда отгружаешь на экспорт 70-80% продукции, то на внутреннем создается нехватка товара. За эти полтора месяца образовалась очередь, мы отгружали отечественным потребителям свою продукцию по графику. Но когда эстонцы отказались от контракта, весь наработанный запас полуфабрикатов остался на складе. Только спустя полтора года мы распродали эти остатки», – рассказал Ломач об одной из самых сложных сбытовых ситуаций.
На внутреннем рынке одна из основных проблем – импортные поставки тканей по заниженным ценам, поэтому комбинат «Текстерно» инициировал специальное расследование, завершившееся в мае нынешнего года принятием специальной пошлины. «Я пригласил специалистов, и они предложили такой вариант особых мер, которые при импорте тканей не позволяют уклоняться от уплаты налогов. При этом перекрывается ввоз в страну низкокачественной продукции, не соответствующей ДСТУ. Сейчас возмущенные импортеры совместно с руководителями некоторых швейных фабрик подготовили письмо, в котором они утверждают, что эти меры приведут «к коллапсу на рынке». Какой коллапс, если их рентабельность станет не 40%, а всего лишь 35%?», – вопрошает Ломач.
Воспитание кадров
Долгие годы технологи, художники, химики предприятия никуда не выезжали и не знакомились с новыми технологиями. Первым делом начали отправлять людей на специализированные выставки в Россию, Италию, Францию, чтобы они знакомились с тенденциями, формирующимися в странах-законодателях текстильной моды. «Нельзя сидеть в своем «болоте» и кричать, что мы самые крутые», – убежден Ломач. Но вот уже год он не отправляет химиков в командировки, потому что на предприятие приезжают из-за рубежа представители химических компаний и за свой счет на месте обучают людей тому, как пользоваться их препаратами.
Постепенно омолаживается коллектив предприятия. Для этого каждый год на «Текстерно» приглашают более 70 выпускников Херсонского института легкой промышленности. Сначала молодые специалисты работают на рядовых должностях. Но со временем тем, кто проявил себя, дают возможность возглавлять производственные участки. «Один 23-летний парнишка у нас уже начальник технического отдела, другой, чуть постарше, – начальник шаблонной мастерской, – с улыбкой рассказывает Валерий. – Недавно на семинаре в Ярославле, на котором присутствовали представители всех стран СНГ, наши молодые химики, по два года отработавшие на комбинате, доказали, что ничем не уступают опытным мастерам с других текстильных комбинатов».
Правда, и спрашивает Ломач со своих подчиненных по всей строгости, невзирая на чины и возраст: «Ведется тройной или даже четверной контроль. Все решения специалисты принимают коллегиально. По глобальным вопросам я их решения или утверждаю, или нет. Если не утверждаю, то отправляю на доработку. Кто потом ответит за материальные убытки?». На предприятии жесткая дисциплина: за опоздания с работников снимаются премии. Но при такой строгости текучесть кадров очень низкая – 10-15 человек в год при штате 1500 сотрудников.
Понимание как основа уверенности |