Инноваторам нужны не деньги

Подверстка

Эксперимент, проведенный в kmbs, дал топ-менеджерам опыт в управлении инновационными проектами и развеял некоторые мифы об отечественных изобретениях.

Cреди изобретателей бытует мнение, что для осуществления их проектов самое главное – найти деньги, то есть инвестора. Они их ищут и даже иногда находят. Но проходит совсем немного времени, и часто отношения, казалось бы, сулящие немалые выгоды обоим, начинают разрушаться. И трудный поиск, и прерванные отношения обычно объясняются тем, что на самом деле инноватору нужно искать не инвестора, а толкового менеджера проекта, который и деньги найдет, и работу спланирует, а главное – будет служить коммуникатором между изобретателем и инвестором.

Дать менеджерам украинских компаний опыт в работе с технологическими инновациями, а заодно и ответить на вопрос, что делает инновационный проект успешным, попытались представители Киево-Могилянской Бизнес-Школы (kmbs) на программе МВА. Опыт оказался столь интересным, что эксперимент планируется повторить.

Необычное задание
Поскольку kmbs была партнером одного из конкурсов инноваций, проведенного в прошлом году, у профессора Сергея Гвоздева появилась идея: предложить своим слушателям программы МВА – бизнесменам и управленцам, работающим в различных сферах бизнеса, – развить их навыки по работе с инновационными проектами. Искать такие проекты долго не пришлось: Ольга Рубан, руководитель инновационных направлений бизнеса компании Prospects Group, проводившая конкурс, согласилась участвовать в эксперименте. Ей и самой было интересно, выдержат ли испытание реальностью смелые инновационные идеи, на сбор и экспертизу которых она потратила много энергии и целый год жизни. Ради этого проекта она даже переехала из Москвы в Киев.

«Мы познакомились с инноваторами. Нашли наиболее адекватных, то есть способных воспринимать конструктивную критику, идти на разумный компромисс, дорабатывать изобретение. Затем разбили учебную группу на пять команд, каждая из которых выбрала себе проект из десяти предложенных», – рассказывает Сергей Гвоздев.

Чего стоят одни лишь названия выбранных менеджерами инновационных проектов: «Новый способ получения минерала троны для производства экологически чистых моющих средств», «Новый способ производства биодизельного топлива», «Наноноситель для адресной доставки лекарственных препаратов в пораженный орган организма человека» и др.

Сергей Гвоздев признался, что мечтал о том, чтобы слушатели МВА, среди которых много успешных предпринимателей, довели хотя бы некоторые проекты до их коммерческой реализации. Он понимал, что такое задание – нереально, поэтому поставил задачу попроще: найти рынки, где инновация могла бы оказаться востребованной, и разработать модели, при которых финансовый риск предпринимателей, вкладывающих деньги в инновации, был бы наименьшим. А главное – определить, насколько внедрение предложенного изобретения поможет решить проблемы бизнеса.

На выполнение «контрольной» у менеджеров было три недели.

Какая инновация эффективнее
Первое задание заключалось в следующем: изучить историю своей отрасли за последние 10 лет и посмотреть, какие инновации за это время были воплощены в жизнь. Выявленные новшества разбивались на три группы: продуктовые, процессные и рыночные. Участникам предстояло сделать выводы, какие именно инновации принесли наибольшую прибыль.

Оказалось, что инновации продуктов (когда к существующему продукту добавляется какое-то незначительное улучшение) даются достаточно просто, но и эффект оказывается незначительным. Во-первых, такая инновация не особенно привлекает клиентов, а во-вторых, скопировать ее не представляет особого труда, так что приобретенное за ее счет конкурентное преимущество довольно быстро теряется.

Процессные инновации давали больший финансовый эффект. Но, как правило, это были новшества, условно называемые me too («я тоже»). Наши компании копировали уже известный западный опыт, а проведенные ранее исследования показали, что инновации по принципу «я тоже» бывают успешными только в 20 случаях из 100, в то время как эффективность «чистых» новшеств составляет 80%. Парадоксально, ведь, казалось бы, то, что копируется, уже стало успешным. На удочку «я тоже» попадаются бизнесмены, которые хотят избежать риска, тем самым заранее обрекая себя на еще больший риск, ведь только две инновации из десяти оказываются эффективными. К тому же если ты копируешь западный аналог, то точно так же может поступить и твой конкурент.

Таким образом, первое, что сделали участники эксперимента, – отследили инновации, давшие максимальную прибыль. Безусловными лидерами оказались рыночные инновации, предлагающие абсолютно новые продукты и услуги, каких еще не было на рынке.

Вывод напрашивался сам собой: хочешь заработать больше – отойди от повторения, справься с искушением сделать то же, что и кто-то другой. Поэтому следующее, что не сговариваясь сделали все менеджеры, – начали «серфить» Интернет в поисках аналогов (сами инноваторы утверждали, что ничего подобного еще не было изобретено). И многие таки нашли то, что искали, – аналоги. Некоторые инновации оказались вовсе не инновациями, а вариациями на известную тему. Как только это было обнаружено, менеджеры стали расспрашивать авторов инновационных проектов, чем их изобретение отличается от аналогов, чем оно лучше.

Где рынок?
Следующим шагом был поиск рынков, которым эта инновация была бы интересна. Оказалось, что видение изобретателей и менеджеров чаще всего в корне различалось.

Менеджеры нашли совершенно иные сферы применения изобретений, нежели те, на которые ориентировались разработчики. Люди с опытом поняли, что на рынки, предложенные разработчиками, продвигать изобретение иногда бесполезно. Например, на рынок дизельного топлива с его сложными схемами и взаимоотношениями, куда хотели пристроить свою инновацию авторы нового метода получения биодизеля, новшество просто не пропустили бы, но ему нашлось бы удачное применение в сельском хозяйстве. Любой крупный фермер, ежегодно сталкивающийся с топливной проблемой, не отказался бы иметь в своем хозяйстве установку, позволяющую производить топливо из рапса, выращенного на собственном поле. Это ведь гарантия независимости от поставщиков топлива и их капризов. Подобную технологию могла бы приобрести, скажем, железная дорога, которая при отсутствии солярки применяла бы биодизель. Пусть это стоит чуть дороже, зато снимает один из основных рисков, грозящих обернуться многомиллионными убытками.

Другой пример: сигнальная система, позволяющая производить постоянный мониторинг зданий и сооружений, имеет много зарубежных аналогов. В строительном бизнесе, на который ориентировались авторы, это изобретение никому не интересно, зато менеджеры нашли данной инновации новую нишу – в страховом бизнесе. Она даст возможность страховщикам определить, имеются ли в здании скрытые дефекты, способные впоследствии стать причиной разрушений.

Участники эксперимента общались не только с самими разработчиками изобретений, но и начали находить контакты в новых для себя сферах бизнеса.

Цена «клика»
Итак, рынок найден. Но как предложить ему инновационный продукт? По мнению Сергея Гвоздева, инноваторы пребывают в плену стереотипов, внушенных в свое время советским изобретателям: наиболее интересно то изобретение, которое помогает экономить. Но сокращение издержек – не самый убедительный аргумент. Как показывает практика, гораздо более возбуждающе действует на бизнесменов довод, что данная инновация поможет больше заработать.

«Важно понимать, что является ключевой потребностью того бизнеса, которому ты хочешь продать свое изобретение, в каком месте эта инновация может превратиться в прибыль. Инновация должна решать проблемы узких мест, ограничений бизнеса», – говорит профессор Гвоздев.

Подобные уверения в целесообразности приобретения самого изобретения или инновационного продукта порой меркнут на фоне возможных финансовых рисков. Все новое нужно сначала опробовать, убедиться, что оно на самом деле дает обещанный эффект. Один из механизмов, который помогает это сделать, в свое время придумали в компании Xerox, первой предложившей рынку современную копировальную технику.

Первоначально копиры стоили очень дорого, и компании не решались их покупать. Они не были уверены, что наличие столь дорогого множительного аппарата как-то повлияет на их прибыль. Тогда руководство Xerox сказало своим потенциальным клиентам: «Давайте договоримся, что вы будете нам платить, когда наш аппарат будет приносить вам прибыль. Вы будете платить за каждый сделанный «клик», то есть копию». Клиенты поняли, что они ничего не теряют, и согласились приобрести копировальные аппараты со счетчиками.

Аналогично поступили в компании General Electric во время кризиса продаж авиадвигателей, цена на которые не устраивала авиакомпании. Администрация компании также установила плату за «клик», то есть за минуту пользования авиадвигателем.

Подобный «клик» для каждой инновации проекта и пытались подобрать команды проектов. Но этого мало, необходимо было разработать и ценовой диапазон, ведь для того чтобы эта схема работала, нужно подобрать оптимальную цену «клика». Например, если самолет летает редко, то цена минуты работы мотора должна быть наиболее высокой. При оптимистическом сценарии (если самолеты будут летать регулярно) цена минуты должна быть минимальной. Если клиент вообще не пользуется двигателем (или множительным аппаратом), компания-поставщик вправе забрать эту «ненужную» вещь.

История одного изобретения
Одним из победителей уже упомянутого конкурса инноваций стала разработка Украинского финансово-промышленного концерна (УФПК). Разработчики предложили технологию производства троны – сырья для экологически безопасных моющих средств. С этой инновацией связана целая история. В свое время УФПК заинтересовался изобретением симферопольского предпринимателя, предложившего свой метод получения троны. Вскоре изобретатель и УФПК, выступивший в роли менеджера проекта и инвестора, начали совместно производить стиральный порошок на основе троны. Но продлилось это недолго: начались финансовые разногласия – автор изобретения был недоволен распределением прибыли. Их можно было бы урегулировать, но оказалось, что трона, полученная с помощью симферопольской инновации, неустойчива, а значит непригодна для промышленного производства.

Распрощавшись с изобретателем, концерн начал самостоятельно разрабатывать технологию получения устойчивой троны и, потратив огромные средства, добился положительных результатов. Теперь УФПК выступает в роли автора идеи, который ищет инвестора для воплощения своей инновации.

Юрий Гуленок, первый заместитель генерального директора УФПК, которому довелось побывать в разных ипостасях – менеджера проекта, инвестора и разработчика инновации, – выступил в эксперименте kmbs в качестве представителя разработчика, а также эксперта. Он уверен, что его роль в инновационном проекте крайне важна. «Вероятность успеха проекта должен оценить сторонний эксперт, который обязан нести ответственность за свою оценку.

Желательно, чтобы экспертиза не ограничивалась констатацией субъективного мнения эксперта. В идеале это должна быть дискуссия с автором. Конечно, полноценная дискуссия возможна только в одном случае: если государство осуществляет полноценную защиту интеллектуальной собственности. В противном случае эксперт может стать каналом утечки ноу-хау», – считает он.

Гуленок был удовлетворен работой команды, трудившейся над его проектом. Члены команды занялись поиском инвесторов там, где даже не предполагал инноватор: среди различных фондов и экологических организаций. Они предложили делать бизнес на паях, утверждая, что приобщиться к социально полезному делу защиты окружающей среды, к тому же на этом еще и денег заработать согласятся многие.

Сейчас проект «Трона» – единственный, который сдвинулся с мертвой точки.

Инноватор должен разделять риски Юрий Гуленок, первый заместитель генерального директора Украинского финансово-промышленного концерна: – В паре «новатор-инвестор» по-настоящему рискует только второй. Инвестор никогда не знает точно, осуществима ли вообще идея новатора, насколько реально окупить затраты, какой будет прибыль и будет ли она вообще. В этой связи важна экспертная оценка. Автор должен рисковать вместе с инвестором, а для этого становиться совладельцем инновационного проекта, рисковать своей собственностью. Не важно, каким будет его вклад по величине. Сам факт совладения станет серьезным стимулом для инноватора минимизировать риски инвесторов. В то же время в случае успеха автор станет совладельцем прибыльного проекта.

Нужны технологические менеджеры Ольга Рубан, руководитель инновационных направлений бизнеса компании Prospects Group: – Я считаю эксперимент удачным. Он еще раз подтвердил, что ключевая фигура инновационного процесса – менеджер технологического проекта, а основная проблема украинского рынка инноваций не нехватка денег на реализацию разработок, а отсутствие кадров – технологических менеджеров-профессионалов. Опытный менеджер способен за чертежами и опытными образцами увидеть рыночный продукт, сформулировать для него бизнес-идею, определить рыночные ниши. Еще одна важная задача менеджера – собрать команду, которая сможет реализовать проект, то есть выстроить на базе инновационной разработки собственно бизнес. При наличии адекватной бизнес-идеи, сильной команды и значительного рыночного потенциала разработки поиск инвестора для опытного управленца – дело техники. Побольше бы таких профессионалов, тогда на рынке стало бы меньше мифов. В частности, я думаю, быстро был бы развеян миф о том, что у нас огромное количество разработок мирового уровня. К сожалению, это не так. Если бы сортировку разработок проводили профессионалы-рыночники, порядка 90% того, что сейчас принято называть «инновациями», отсеялось бы как не несущее никакой новизны или просто ненужное рынку. А за оставшимися 10% инвесторы пришли бы сами. Опыт России в этой сфере подтвердил то, что давно поняли на Западе: руководить инновационным проектом могут только люди с базовым техническим образованием, к которому добавлены навыки управления проектами, анализа рынков. Экономисты, просто управленцы и др. успешно реализовать технологические проекты не способны.

Работать по принципу эстафеты Сергей Гвоздев, профессор kmbs: – Почему-то большинство проектов, особенно инновационных, не заканчиваются вовремя или не укладываются в заранее предусмотренную смету. Не существенно, в какой отрасли ты работаешь, какое у тебя программное обеспечение и квалификация, всегда происходит одно и то же: приходится жертвовать либо сроками, либо спецификациями проекта и почти всегда – дополнительными деньгами. Почему? Ответ на этот вопрос дал автор теории ограничений Элия Голдратт. Люди, ответственные в проектах за определенные этапы, всегда заботятся лишь о том, чтобы вовремя закончить свой этап. Каждый участник пытается заложить в свой этап максимальный временной буфер, например, вместо месяца просит полтора. Но, получая этот запас, человек обычно начинает работать не сразу, а тянет до последнего. В результате этих полутора месяцев, выделенных на этап, оказывается мало. Это в свою очередь запускает порочный круг: в следующем проекте на подобную работу выделят еще больше времени. Корень проблемы заключается в том, что в современной системе управления проектами мы устанавливаем жесткую ответственность перед исполнителями за завершение их этапов в запланированные сроки, в то время как действительно важно завершить вовремя (или даже раньше срока) весь проект. Элия Голдратт предложил технологию, позволяющую работать по принципу эстафеты. Как только один участник завершил свой этап, следующий должен быть готов как можно скорее начать работу с его результатами. Существующая система управления проектами построена таким образом, что, опоздав с завершением одного этапа, мы отодвигаем завершение всего проекта. Но если этап закончился быстрее, мы не используем этот выигрыш на благо всего проекта: следующий участник возьмется за его продолжение в лучшем случае в ранее запланированные сроки. Технология Голдратта – совершенно иной подход к управлению проектами, позволяющий отказаться от планирования избыточных резервов времени на каждой стадии проекта и избавляющий пиковых нагрузок, связанных со «студенческим синдромом». Она дает возможность за счет выигрыша в сроках выполнения одних этапов компенсировать отставания в других. При такой постановке вопроса у участников проекта отсутствует страх не успеть, увеличивается своевременная экспертная поддержка. Именно своевременная, а не постфактум. Как это происходит? Приведу пример. Компании, специализирующиеся на разработке и внедрении программного обеспечения, работают в современной системе управления проектами. В таких организациях, как и в любых других, есть и умудренные опытом эксперты, и зеленая молодежь. И те и другие трудятся над реализацией нескольких параллельных проектов. Если у молодого специалиста возникает проблема, то чаще всего его опытные коллеги будут подключены к ее устранению только при наступлении критического момента, когда работа должна быть выполнена. При новой системе все происходит иначе. Каждый участник проекта регулярно докладывает, сколько времени ему нужно на то, чтобы довести свой этап до завершения. Эти рапорта и служат сигналами. Например, участник проекта позавчера докладывал о том, что для завершения задания ему нужно 9 дней, вчера – 8, а сегодня сказал, что понадобится не 7, а, скажем, 15 дней, потому что он столкнулся со сложной проблемой. Как только такая информация была озвучена, ему моментально начинают оказывать помощь компетентные члены команды. Все необходимые ресурсы бросают на решение сложной задачи тогда, когда она возникает, а не спустя неделю.