Несчастье помогло

Уже более двух лет основная часть «Боржоми» продается в Украине, заменившей Россию. Получилось так не от хорошей жизни. Но оказалось, что новая система сбыта надежнее и лучше предыдущей.

Cудьба ТМ «Боржоми» непростая с точки зрения стратегии развития в целом и сбыта в частности. Весной 2006 г. на компанию Georgian Glass&Mineral Waters (GG&MW), ныне владеющую эксклюзивными правами на розлив этой воды, обрушился запрет на ввоз в Россию. В то время на эту страну приходилось 60% экспорта.

Россия напомнила компании банальное: нельзя хранить яйца в одной корзине. Теперь GG&MW более взвешенно отнеслась к структуре сбыта. Основным рынком стал украинский, но он не будет занимать главенствующее место.

Первые шаги
В свое время организовать сбыт в Россию компании было сложно. В 1995 г. через российскую границу перевезли первый миллион бутылок, но сбыт внутри страны оставался проблематичным. «Начальное развитие стоило огромных усилий и денег, потому что тогда не были организованы маршруты», – говорит Леван Багдавадзе, вице-президент GG&MW Co. N.V.Georgia. Препятствовали сбыту также высокая стоимость продукции и наличие фальсификата на рынке, которого в 1995-1997 гг. было около 90%. Уровень жизни в России был недостаточно высоким для премиальной продукции, а производители в подпольных цехах разливали «Боржоми» и продавали за копейки.

Перед производителем стояло несколько задач, каждая из которых расценивалась как первоочередная: бороться с фальсификатом, оптимизировать логистику (снизить затраты и распорядиться увеличенной маржой), а также объяснить людям, что настоящая «Боржоми» – только от GG&MW, к тому же обосновать, почему она стоит дороже.

Логистическую задачу решили следующим образом. Международный тариф (для иностранных компаний) перевозок по России превышал тариф на внутренние перевозки в пять раз, поэтому компания зарегистрировала местную фирму в России, стала довозить продукцию до дагестанского Дербента и перегружать ее в российские вагоны. «Получилась очень выгодная схема: транспортировка одной бутылки теперь обходилась в пять центов», – говорит г-н Багдавадзе. Казалось бы, появился ресурс для снижения стоимости «Боржоми» в рознице. Однако в компании рассудили: раз продукция все равно будет премиального класса и зависимой от транспортных расходов, то цену снижать не стоит. Дополнительную прибыль следует направить на рекламу и организацию дистрибуции (в то время нужно было войти в ключевую розницу и точки КаБаРе по России).

С фальсификатом боролись так. В рамках маркетингового плана выделили бюджет на то, чтобы разъяснить людям, как отличить грузинскую, настоящую, «Боржоми» от поддельной. До 1999 г. потребителям говорили, что «Боржоми» – «это то, что в стекле» (фальсификаторы тогда продавали преимущественно в пластике). Потом запустили рекламную кампанию, в которой были указаны пять отличий настоящей воды (гравировка на бутылке, этикетка с номерным уникальным знаком и др.) Также наняли бабушек, которые «инспектировали» магазины и при выявлении фальсификата поднимали шум.

Маркетинговую активность поддерживал второй способ борьбы с нелегальной продукцией. В 1998 г. создали отдел по борьбе с фальсификацией, работники которого тесно сотрудничали с российскими силовыми структурами. Благодаря их деятельности было выявлено около 60 подпольных цехов.

За три года уровень фальсификата удалось снизить до 50%, а позднее еще уменьшить. По мере роста продаж в России возникла необходимость организовать склады – их создали в Казани, Москве и Подмосковье. Когда объем продаж увеличился еще больше, открыли склад и в Новосибирске. Но это случилось уже незадолго до запрета импорта в Россию.

Сложное время разочарований
С введением эмбарго из России отозвали 25 млн. бутылок (как со складов, так и из розничных точек). Незначительную часть этой продукции перенаправили в другие страны. Но большую часть пришлось уничтожить.

Однако, как отмечает Жак Флери, генеральный директор холдинга GGMW/IDS, «При всей неприятности этой истории в ней были положительные моменты. Во-первых, сконцентрировав продукцию на складах, мы смогли оценить реальный объем фальсификата. Его оказалось даже меньше, чем мы ожидали. Во-вторых, если бы не случилось то, что случилось, мы вряд ли обратили бы пристальное внимание на другие рынки».

Под давлением обстоятельств компания пересмотрела экспортную политику. Сейчас она уделяет много внимания традиционным для сбыта «Боржоми» рынкам, на которые из-за необъятной России попросту не хватало ресурсов. А именно – Украине, странам Балтии, Казахстану и Азербайджану. Это четыре направления, где компания не скупится на маркетинговые затраты. Несмотря на то что поставки производятся в 30 стран, эти четыре определены как ключевые, так как для экспортера важна их близость.

Стратегическим рынком стала Украина. На нее сейчас приходится 45% экспорта GG&MW. Эту долю в компании постараются не превышать. Второй по объемам сбыта экспортный рынок – балтийский (10%).

В определении акцентов сбыта учитываются возможности и особенности того или иного рынка, а также отношение к бренду. В Прибалтике сложилась интересная ситуация. Там не только давно знают «Боржоми» (то есть потребность в ней давно сформирована). После российского запрета у людей появилось желание поддержать Грузию, возросла готовность покупать грузинскую продукцию. Казахстан для GG&MW, к примеру, привлекателен тем, что в этой стране также очень хорошо знают «Боржоми», готовы ее покупать, и при этом там растет уровень жизни.

Другая группа экспортных стран – те, в которых о «Боржоми» знали и ранее, но испытывали дефицит. В Туркмению, Киргизию, Узбекистан, Таджикистан, Монголию во времена СССР поставки были очень ограниченными, но о напитке там до сих пор помнят. До истории с Россией также не было планов активно развиваться на так называемых этнических рынках, среди которых Израиль, США, Кипр, Греция и Польша.

В компании понимают, что ситуация, когда продажи осуществляются во все соседние страны, кроме России, рано или поздно изменится. «Когда мы возобновим поставки в эту страну, то очень большое внимание уделим вопросу диверсификации», – говорит Л. Багдавадзе.  

Под предпочтения можно только подстроиться Жак Флери, генеральный директор холдинга GGMW/IDS: – В каждой стране предпочитают разные виды тары. В Украине 70% приходится на стекло и 30% – на пластик, а, к примеру, в Балтии – с точностью до наоборот. В прошлом году после существенного подорожания стеклянной тары компания попыталась продвинуть воду в литровых пластиковых бутылках, сделать «Боржоми» семейным напитком, хотя украинцы пока убеждены, что премиальная продукция должна продаваться в стекле. Но пластик и удобнее, и легче, и дешевле, поэтому стратегии его продвижения будем придерживаться и до конца 2007 г., и в 2008-м, пытаясь нарастить в нем долю и удержать ее в стекле.

Украина стала распределительным пунктом Оказавшись в стрессовой ситуации, GG&MW столкнулась с рядом трудностей, среди которых изменение приоритетов путей поставок. Теперь доставлять воду в Украину через Россию стало сложнее. Использование паромной переправы Поти – Ильичевск затратно, ведь стоимость парома распределяется на объем перевозимых грузов. Примерно пять лет назад компании требовалось за раз перевезти паромной переправой всего три-пять вагонов. Сейчас же вся «Боржоми» (это целый состав) в Украину доставляется паромом. Ситуация изменилась потому, что через Украину везется вся вода, предназначенная для Балтии, Молдовы и Беларуси. Паромом стали активнее пользоваться и другие компании стран Закавказья. При этом общее время поставки воды с завода в точки продаж в Украину составляет около трех недель.

Экспортная политика требует логистической стройности Леван Багдавадзе, вице-президент GG&MW Co. N.V.Georgia: – Несколько лет назад мы приняли стратегическое решение внедрить систему управления логистикой PIFO. Имея 30 экспортных стран, сложно отслеживать, всегда ли нужную продукцию мы отсылаем. Можно было ошибиться и отправить палеты не в ту сторону. Были случаи, когда на грузинском рынке попадалась «Боржоми» с этикеткой на корейском или иврите. В первую очередь подобные ошибки приводили к сложностям в отношениях с дистрибьюторами. (На всех рынках компания работает через дистрибьюторов, не занимаясь самостоятельно локальным сбытом.) К примеру, в США выше спрос на воду в ПЭТ. Если поставка сформирована неправильно и мы отослали больше воды в стекле, дистрибьютор высказывает свои претензии, опаздывает с оплатой, мотивируя это тем, что продукция застаивается на складе. Для нас несвоевременная оплата приводит к задержкам в других процессах, например, в закупках бутылок.