Модель успешной авиакомпании нельзя позаимствовать. Ее можно только собрать из лучших практик.
Главным доказательством успешности выбранной стратегии является то, что начиная с 2000 г. компания ежегодно получает операционную прибыль, а нынешний год станет пятым подряд, когда она получит и чистую прибыль. В современной мировой авиационной отрасли это большая редкость.
Господин Крей рассказал об основных составляющих их модели работы.
Борьба за снижение издержек
СейЧас все авиаперевозЧики испытывают экономическое давление с двух сторон: с одной – рост цен на топливо, с другой – усиление конкуренции, приводящее к снижению стоимости билетов и уменьшению доходов. Возможных вариантов стратегических действий в подобных условиях тоже два: снижение удельных расходов и повышение стоимости авиабилетов за счет предоставления пассажирам дополнительных услуг. Второй вариант применим практически только на трансконтинентальных перелетах, поэтому им могут воспользоваться далеко не все. Остается борьба за снижение расходов.
Наилучших результатов в этой борьбе достигли так называемые бюджетные, или low-cost-перевозчики. По ряду объективных причин МАУ не может полностью перейти на эту модель работы, но ряд находок этих компаний мы у себя внедрили. В результате наши затраты на пассажиро-километр ниже, чем у low-cost Easy Jet, уступаем мы только Ryanair. У большинства классических европейских авиакомпаний удельные затраты на 60% выше, чем у нас. Sky Europe, low-cost-перевозчик из Братиславы, который сейчас стремится летать в Киев, имеет более высокие удельные расходы. Поэтому мы не боимся конкуренции со стороны «дешевых» перевозчиков.
Борьба за снижение расходов ведется по нескольким основным направлениям: авиапарк, пассажиропоток, техническое обслуживание самолетов, обслуживание пассажиров и багажа в аэропорту, безопасность полетов.
Авиапарк
Флот МАУ сейчас состоит из 15 самолетов единого типа – Боинг-737 трех различных модификаций, у которых одинаковые двигатели, авионика, оборудование кабины и пр. Благодаря этому мы можем использовать услуги одних и тех же пилотов, техников, бортпроводников, специально обученных работать на этих самолетах. Нам нравится, как подходят к формированию флота Ryanair и Southwest. Jet Blue, один из новых low-cost-перевозчиков в США, очень хорошо начинала, грамотно строила работу, а теперь у нее серьезные проблемы. И часть этих проблем как раз обусловлена тем, что Jet Blue использует смешанный флот.
Все наши самолеты находятся в операционном лизинге или долгосрочной аренде, а не в собственности МАУ. Сейчас нам так удобнее работать. В идеале – иметь смешанный парк: арендованные и приобретенные в собственность самолеты. Покупка самолетов дает авиакомпании стабильность, а лизинг обеспечивает гибкость. Но покупка требует больших инвестиций. В условиях быстрого роста объемов бизнеса нам постоянно нужны значительные средства на «тыловое» обеспечение. Покрываем мы эти затраты из прибыли. Если нам удастся получить акционерное финансирование, переговоры о котором сегодня ведутся, то, возможно, часть средств направим на покупку самолета.
Хотя сейчас не лучшее время для этого. Спрос на самолеты велик, производственные заказы на Боинг-737 расписаны до 2012 г. Надеемся, что через некоторое время ситуация упростится и цены упадут.
Пассажиропоток
При увеличении количества перевозимых пассажиров не только растут доходы, но и снижаются удельные расходы. Наращивать пассажиропоток можно как с помощью открытия новых маршрутов, так и увеличения частотности и загрузки уже существующих.
Все авиакомпании охотятся за новыми пассажирами, поэтому открывать новые маршруты становится все труднее. Недавно мы открыли прямое регулярное воздушное сообщение с Тбилиси. Во многом из-за того, что закрыты маршруты Москва – Тбилиси. Но этим же рейсом мы можем доставлять пассажиров из Закавказья к нашим рейсам в Западную Европу. Правда, при этом мы напрямую конкурируем с Lufthansa, самолеты которой летают из Мюнхена. Значит, нам нужно стремиться предлагать клиентам более удобное расписание, оптимальные стыковки и конкурентную цену.
Авиаперевозчики давно не существуют в условиях «чистого поля», практически на любом направлении уже есть несколько конкурентов. Но в борьбе за рост пассажиропотока с другими перевозчиками можно не только конкурировать, но и сотрудничать. У нас есть соглашения о совместной эксплуатации маршрутов (код-шеринге) с такими крупнейшими компаниями, как Air France, KLM, Iberia, Austrian Airlines и др. Благодаря этому мы не только расширяем сеть продажи билетов на свои самолеты, но и можем продавать билеты для перелета из Киева в сотни городов мира.
Техническое обслуживание самолетов
Обслуживание современных самолетов обходится очень дорого. Зная об этом, мы давно организовали собственную систему, сертифицированную производителями самолетов и авиадвигателей. Теперь обслуживание обходится нам примерно на 50% дешевле, чем это было бы, например, у Lufthansa. Кроме этого, у нас имеется возможность лучше контролировать состояние наших самолетов, а обслуживание техники других авиакомпаний приносит нам дополнительный доход. Но здесь мы учитываем печальный опыт компаний, которые увлекались обслуживанием чужих самолетов, интенсивно развивали этот бизнес и в итоге попадали в некоторую зависимость от других авиакомпаний.
Обслуживание в аэропорту
Аэропорты можно считать природными монополистами, которым очень легко диктовать авиакомпаниям свои условия по обслуживанию пассажиров. Перевозчики сопротивляются в том числе и путем создания независимых компаний, занимающихся обслуживанием пассажиров и багажа (хэндлинговых компаний). Такая компания была в «Борисполе» и у МАУ. Но со временем стало ясно, что это не наш прямой бизнес. Занимаемся мы им только для того, чтобы контролировать затраты и обеспечивать качество обслуживания. Тогда мы провели переговоры со Swissport, крупнейшей хэндлинговой компанией мира, и она приобрела 51% этого нашего бизнеса. Мы остались в нем акционером и можем контролировать достижение нужных нам целей, а наш партнер, для которого этот бизнес является основным, привносит в него свой опыт и дополнительное финансирование.
Безопасность полетов
Забота о безопасности – тоже возможность для снижения расходов. Причем в данном случае я не имею в виду такие трагические случаи, как катастрофы и связанные с ними моральные и материальные потери.
Обеспечение безопасности – это в том числе и процедуры контроля качества и технического аудита. Каждая из авиакомпаний-партнеров перед тем, как начать использовать наш самолет в рамках договоров о код-шеринге, присылает сюда свою команду аудиторов безопасности. Мы проходили швейцарские, австрийские, испанские, французские аудиты. Не скажу, что специально готовились к ним, потому что эффективная система безопасности полетов нужна прежде всего нам самим. Но у каждого аудитора есть свои специфические требования, которые приходилось учитывать и соответственно тратить на это ресурсы.
Когда три года назад Международная ассоциация авиаперевозчиков IATA ввела единый обязательный для всех ее членов аудит IOSA (IATA Operation Safety Audit), мы сразу решились его пройти. В результате МАУ вошла в число первых 50 авиакомпаний мира, получивших сертификат IOSA. Так что теперь нам не нужно проходить аудиты отдельных компаний. В этом году мы прошли аудит IOSA вторично.
Мы учимся не только на лучших практиках нашей отрасли, но и на ошибках. Очень важно замечать и анализировать, что не работает или работает плохо. Скажем, Austrian Airlines строит все свои маршруты через Вену. Это можно считать ошибкой, поскольку пассажиры всегда предпочитают прямые рейсы, и чтобы заставить людей лететь через Вену, надо продавать билеты по низким ценам. Например, австрийцы продают билеты из Киева в Париж через Вену. Их продукт не так хорош, как наш прямой рейс, поэтому они вынуждены продавать перевозку дешевле. В результате их прибыль снижается. Если иметь слишком много подобных рейсов, вы останетесь без денег, значит, разоритесь. Яркий пример тому – Swissair. О денежные средствах, собственной ликвидности надо думать постоянно. Это – базис модели успешной авиакомпании.