Розничные головоломки

Стремясь завоевать клиентов, некоторые банки идут на расширение продуктового ряда и создание бесчисленных вариаций одних и тех же услуг. Однако такая практика может завести клиентов в тупик и усложнить жизнь самому банку.

Hынешнее состояние дел с продуктовыми линейками отечественных банков чем-то напоминает ситуацию в ритейловых сетях. Приходя в какой-нибудь гипермаркет электроники, человек неизбежно сталкивается с проблемой огромного выбора товаров. При открытии карты либо выборе потребительского кредита происходит практически то же самое. Клиент, как правило, получит возможность выбора из десятка видов карт и сразу нескольких вариантов удовлетворения своих финансовых потребностей в виде бланковых либо залоговых кредитов. Причина тому – отсутствие реальной сегментации, нацеленности на конкретного потребителя и разницы между схожими продуктами. Однако существенное отличие между банками и ритейлерами заключается в том, что последние являются посредниками, а не создателями продаваемых товаров. Финансовые учреждения имеют возможность самостоятельно как производить, так и продавать, следовательно, полностью управлять всем процессом.

Создание продукта начинается с продуктовой линейки
В банках нередки случаи, когда один продукт начинает конкурировать с другим. Например, бланковый кредит с кредитной картой или кредитом на покупку туристических услуг. Клиент также может взять несколько потребительских кредитов у разных банков, а не в одном в силу излишней бюрократизации. Или под покупку квартиры взять ипотечный плюс потребительский кредит. Происходит это оттого, что на стадии создания продуктовой линейки не всегда учитывались место и роль каждого конкретного продукта, он не был до конца прописан. Выход: создание продуктов с ориентиром на конкретный сегмент. Например, туркредит с пониженной ставкой и за счет сотрудничества с турфирмами (или при наличии счета-фактуры и дополнительных подтверждающих документов, например, акта о выполненных работах).

Эксперты отмечают: для того чтобы избежать подобных накладок, целесообразно подходить не к созданию отдельного продукта, а всей линейки в целом. При разработке стратегий развития продуктового ряда в мировой практике используются различные подходы. «Одним из наиболее часто применяющихся инструментов выступают матрицы оценки привлекательности рынка и конкурентных позиций банка на этом рынке», – говорит Виталий Абаев, начальник управления розничных продуктов банка ВТБ. Среди этих матриц наиболее известными являются:

1. Матрица «Бостонской консалтинговой группы» (оцениваются и анализируются темпы роста и доля рынка). Применяется для анализа портфеля бизнеса, позволяет определить стратегическое положение каждого продукта или услуги.


2. Матрица McKinsey (оцениваются и анализируются привлекательность рынка и позиция на рынке). Используется при оценке привлекательности отдельных стратегических продуктов или услуг.


3. Матрица оценки ключевых факторов успеха позволяет оценить и проранжировать влияние сильных и слабых сторон развития бизнес-процессов по каждому продукту на стратегическом уровне.

Использование указанных инструментов позволяет правильно сориентироваться в рыночной ситуации при формировании, разработке и внедрении банковских продуктов (продуктового ряда). При этом выстраивается конкурентоспособный, рентабельный и адекватный продуктовый ряд в существующих условиях и на стратегическом уровне. Параллельно решаются вопросы стандартизации или расширения вариаций продуктов. К примеру, для ВТБ важным является использование продуктового подхода к развитию и организации бизнес-процессов. Такой подход предусматривает:

• четкую классификацию продуктов или услуг в рамках реестра продуктов или услуг, предоставляемых клиентам;


• оценку разрабатываемых продуктов и услуг с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым к ним в части организации продаж и обслуживания, удобства для клиентов, обучения персонала, технологического обеспечения;


• определение порядка разработки, утверждения и внедрения нового или модернизации существующего банковского продукта;


• определение порядка реализации продуктов;


• закрепление каждого продукта за определенным подразделением и описание его полномочий и ответственности;


• формирование продуктовых регламентов.

По словам Виталия Абаева, использование такого подхода позволяет банку оперативно разрабатывать, настраивать и запускать новые банковские продукты, стандартизировать предлагаемые продукты и услуги, повышать конкурентоспособность продуктов за счет развития продуктовых бизнес-процессов, оперативно упрощать и оптимизировать бизнес-процессы по каждому типу продуктов, повышать эффективность продаж продуктов.

В то же время эксперты отмечают, что формирование продуктового ряда зависит от продуктовой стратегии банка – на разных этапах развития банка необходимо применение отличных принципов построения продуктового ряда. «Например, в нашем банке на этапе его создания основной задачей являлась разработка и внедрение базовой линейки продуктов, при этом главный принцип, который должен стоять в основе, – простота продукта, прозрачность схемы продажи для клиента, понятная тарифная политика, – рассказывает Светлана Черкай, заместитель председателя правления «Эрсте Банка». – После разработки и внедрения базовых продуктов продуктовую стратегию необходимо корректировать с учетом проведенной сегментации клиентской базы банка на формирование продуктовых наборов, состоящих из основных базовых продуктов, для каждого конкретного клиентского сегмента».

Дополнение, а не конкуренция
Как показывает практика, предотвратить конкуренцию продуктов в рамках одного банка может правильное определение сегмента и позиционирование продукта – наделение его характеристиками, интересными для конкретного сегмента. «С целью исключения конкуренции между продуктами в пределах одного клиентского сегмента банк ВТБ разрабатывает банковские продукты со своими уникальными особенностями, направленными на удовлетворение различных потребностей клиента, – рассказывает Виталий Абаев. – Если же определенный сегмент клиентов может использовать несколько продуктов, то эти продукты должны гармонично дополнять друг друга, то есть одному клиенту возможно продавать сразу несколько банковских услуг, которые дадут ему необходимые выгоды и удобства». Это также помогает предотвратить копирование продукта, так как не всегда возможно заключить договор с определенным туроператором, застройщиком или другой компанией, предоставляющей какие-то порой уникальные услуги.

Довольно важной составляющей также является тарифная политика банка и наполнение каждого продукта своим содержанием. В «Правэкс-Банке» предоставляются разные услуги, которые являются составляющей частью того или иного сегмента банковских услуг, например, сегмента денежных переводов, сегмента кредитования, сегмента депозитных вкладов и т. д. На первый взгляд составляющие каждого сегмента могут показаться идентичными и конкурирующими одно с другим. Однако данное предположение ошибочно, поскольку при формировании сегмента услуг изучается рынок потребителей, сегментируется, выделяются категории потребителей, и только после этого разрабатываются услуги, их условия и тарифы. «Данная работа позволяет сделать каждую услугу в сегменте уникальной и предоставляет возможность выбора каждому клиенту, – говорит Степан Черновецкий, председатель наблюдательного совета «Правэкс-Банка». – Решающими в этом случае являются как тарифы, так и условия предоставления услуг. Несмотря на широкую гамму предоставляемых услуг, каждая имеет своего постоянного клиента». Нельзя продавать по завышенной цене VIP-клиентам те же продукты, что и остальным, но завернутые в красивую упаковку. Если клиент согласен платить больше за продукт, то это должно подразумевать реальные преимущества, а не порой надуманные скидки либо персонального менеджера, к которому прикреплены еще несколько десятков таких же «счастливчиков». «Если мы говорим, например, о кредитных продуктах, то прежде всего необходимо четко разделять продукты, которые предлагаются одному клиентскому сегменту, по целевому использованию кредитных средств, – делится опытом Светлана Черкай. – Когда формируется депозитный ряд, не нужно плодить множество видов вкладов – необходим оптимальный спектр (не более трех-четырех видов) с условиями, отличными друг от друга. Например, один вид вклада с выплатой процентов ежемесячно и пролонгацией тела депозита, один – с выплатой в конце срока, один – с возможностью пополнения».

Если стандартизировать, то конкретный сегмент
Другим важным подспорьем в вопросе формирования цельной продуктовой линейки является стандартизация. Чем меньше стандартизированные продукты, тем больше вероятность того, что сфера их «интересов» затронет смежные услуги банка. Вместе с тем банкиры подчеркивают, что все должно быть в меру, то есть в рамках сегмента. «Безусловно, продукты и услуги одного продуктового сегмента должны быть стандартизированы, – говорит Виталий Абаев. – Когда же речь идет о клиентских сегментах, то здесь нужно говорить о необходимости удовлетворения потребностей всех таких сегментов. Иными словами, чтобы любой продуктовый ряд охватывал практически все основные клиентские сегменты». По его словам, это позволит, во-первых, упростить и оптимизировать бизнес-процессы по каждому типу продуктов, во-вторых, повысить производительность труда. Такой подход даст возможность применять прозрачную методологию и проводить четкий анализ показателей. При этом повышается эффективность продаж путем синтеза основных преимуществ и направления их на определенный клиентский сегмент.

Степан Черновецкий считает, что стандартизация продуктов сводит их к минимуму, ограничивает клиента в праве выбора. По его словам, работа «Правэкс-Банка» направлена на предложение альтернативных, наиболее подходящих условий, поэтому банк постоянно проводит политику по расширению вариации продуктов в каждом из сегментов предоставляемых услуг. Светлана Черкай подчеркивает: если банк ориентирован на пакетное обслуживание, есть смысл в вариациях продуктов, в противоположном случае продуктовый ряд должен быть максимально простым и прозрачным для клиента. В целом же заместитель председателя правления «Эрсте Банка» считает, что количество продуктов для каждого сегмента должно быть оптимальным, но вместе с тем они должны охватывать все возможные потребности клиентов. Для достижения последнего эксперты советуют иметь широкий спектр услуг, который является одним из ключевых факторов успеха банка.

Стимул – главный двигатель кросс-продаж
Пожалуй, одним из ключевых факторов успешности розничного бизнеса является формирование продуктовой линейки с учетом взаимосвязи ее элементов. Грамотное управление этим процессом – одна из основ эффективности кросс-продаж. Финансисты отмечают, что есть ведущие, в том числе стимулирующие продукты, а есть ведомые, которыми можно воспользоваться на льготных условиях или использование которых стимулируется ведущими. «Все услуги, которые предоставляет наш банк, взаимосвязаны между собой, при этом учитывается влияние одной розничной услуги на другую, поскольку есть ведущие услуги, которые позволяют на более выгодных условиях воспользоваться дополнительной услугой», – говорит Степан Черновецкий. В качестве примера банкир приводит следующие варианты: при ипотечном кредитовании у клиента появляется возможность оформить кредит на ремонт жилья с 50%-й скидкой, или если он уже сотрудничал с банком по депозитному вкладу, то процентная ставка следующего депозитного вклада будет выше. Однако для того, чтобы все это реально заработало, необходима тщательная сегментация и создание комплексных пакетов для клиентов.