Успех на новых рынках требует учета особенностей менталитета страны, детального расчета затрат, реального представления о собственных возможностях.
Tолько каждая пятая попытка завоевания новых рынков приносит прибыль. Планы по экспансии предъявляют особые требования к менеджменту, который должен быть постоянно готов к неожиданностям, уметь действовать в кризисных ситуациях и просчитывать все возможные риски. Особенно это важно в алкогольной отрасли, в которой количество законодательных инициатив зашкаливает, а конкуренция усиливается с каждый днем. Концерн «Оверлайн» за последние четыре года стал одним из лидеров по продажам на алкогольном рынке России. О том, с какими сложностями столкнулась компания, как менеджеры готовили выход на российский рынок, что смогли предвидеть, а что оказалось неожиданным, возможно ли подготовиться к законодательным инициативам тем, кто планирует выход на новые рынки, рассказывает Иван Бей, директор по развитию бизнеса концерна в России.
Какими были ваши первые шаги на российском рынке?
Мы начали с экспорта нашей продукции. Считаем, что завоевание новых рынков должно проходить постепенно. Таким образом мы уменьшаем риски работы в новой стране. Первая экспортная поставка была проведена в октябре 2003 г. Я хорошо помню этот день, потому что 28 октября приехал в Россию – это был мой первый визит в Москву, а 29-го мы получили первую партию. Два года работали по схеме экспорта – производили в Украине и транспортировали в Россию. Только после того, как изучили этот рынок и работу наших конкурентов, смогли прогнозировать их действия, задумались о переносе производственных мощностей в страну, в которой продаем.
Каким данным вы доверяли, когда принимали решение о выходе на российский рынок?
Конечно, мы проводили собственные исследования, но этого недостаточно. Когда вы принимаете решение о входе на рынок новой страны, обязательно нужно сравнивать свои выводы с выводами исследовательских агентств, специализирующиеся на изучении локального рынка. Самое главное на тот момент было реально оценить емкость российского рынка. Для этого мы предприняли несколько шагов.
Второй шаг – оценка потенциальных продаж в разрезе региональных особенностей. Важно понимать, что в России необходимо оценивать каждый регион в отдельности. Территория страны огромна. Чтобы выстроить в дальних регионах эффективную структуру, например во Владивостоке, ее нужно контролировать, а учитывая большие расстояния, это добавляет определенные сложности. Поэтому выдвижение в российские регионы мы производили постепенно. Следующий шаг – более отдаленные города. Всегда при выборе стратегии развития регионов мы дополнительно пользовались данными исследовательских компаний. Выбирали информацию, показывающую потенциал территории. Например, если водка сегмента low premium занимает в конкретно взятом регионе 20% от объема продаж всей водки, а мы занимаем всего 5%, следовательно, реально существуют еще 15%, которые можно нарастить. Значит, есть потенциал, нужно вкладывать ресурсы и развивать наше присутствие в этом регионе.
Вы прогнозировали действия конкурентов в ответ на ваше появление на российском рынке?
Это самый главный вопрос, на который надо обращать внимание. Ситуация, сложившаяся на момент наших первых экспортных поставок, существенно поменялась – происходило усиление конкуренции. Производители в России очень сильны, и они будут постоянно наращивать количество торговых марок. Что делать в такой ситуации? Идти на шаг быстрее рынка, то есть увеличивать количество торговых марок. Нельзя выходить в Россию с какой-то одной маркой. Чтобы удержаться на этом рынке, нужно иметь портфель не только водочный, но и алкогольный в целом. В розницу нужно заходить с широким ассортиментом, начиная от водки более дешевой и заканчивая премиум-сегментом, коньяком, вином, шампанским. Тогда ты сможешь удовлетворить любые потребности.
Возможно ли заранее просчитать все затраты по выходу на новые рынки?
Чтобы прогнозировать период возврата инвестиций, команда, отвечающая за выход на российский рынок, должна наиболее точно просчитать все планируемые расходы и быть готовой аргументировать каждую статью затрат. Как показывает наш опыт, все статьи расходов очень отличаются от существующих в Украине, поэтому эти отличия необходимо изучить еще до принятия решения о выходе на рынок.
Одна из существенных статей в структуре себестоимости – расходы на персонал. То, какие специалисты и в каком количестве необходимы нам в России, мы рассчитали заранее. Нам даже удалось предвидеть рост зарплат, какой мы наблюдаем сейчас в российских регионах, и заложить его в бюджет.
Дополнительные затраты возникли, когда мы приняли решение об усилении защиты своей продукции от фальсификации. Меры защиты, принимаемые нами, вызвали существенное удорожание нашей продукции в России. Первоначально мы выпускали бутылки с обычным алюминиевым колпачком. Но через полгода для минимизации риска подделки мы заменили его на пластиковый колпачок специальной конструкции. После вскрытия бутылки происходит разрушение целостности упаковки, что исключает повторное использование колпачка. Высокая стоимость такой конструкции дополнительно снижает вероятность подделки.
Велики расходы и на логистику, хотя бы в силу того, что продукцию приходится отправлять на большие расстояния. Но, например, если брать затраты на продвижение продукции, то в Украине более конкурентный рынок, и отношение маркетинговых затрат к выручке здесь больше, чем в России. В России производителей больше ста, а в Украине – сорок. Но потенциальных потребителей в России больше в три раза. К тому же в прошлом году количество производителей сократилось в связи с изменением законодательства, регулирующего оборот алкоголя в стране. Вообще в России все бюрократические вопросы решаются немного сложнее и дольше. А потери во времени – это всегда затраты. Такие моменты нужно прогнозировать еще до выхода на рынок, потому что они могут существенно повлиять на рентабельность.
Основная статья расходов – развитие дистрибьюторской системы. Рынок становится более конкурентным, количество торговых марок увеличивается, а число дистрибьюторов уменьшается. Они укрупняются. С одной стороны, это положительная тенденция, потому что становится меньшее тех, с кем нужно договариваться. С другой стороны – отрицательная, потому что количество тех, кто стремится работать с этими дистрибьюторами, не уменьшается.
Вы решили строить собственную систему продаж?
Мы начинали работать через существующих дистрибьюторов. Так легче, потому что у них есть определенные ресурсы – логистические и кадровые, позволяющие выставить продукт на полку. Но с помощью них можно достичь 50, максимум 60% покрытия всей розницы. На большее дистрибьютор не способен в силу ограничений своей бизнес-модели. Он зарабатывает деньги на большом количестве торговых марок. Ему неинтересно заниматься конкретно торговой маркой, потому что это увеличивает его издержки.
На сегодняшний день мы идем к развитию системы собственных продаж. Почему именно сейчас? Во-первых, нам удалось достичь определенных ключевых показателей – присутствуем в 62,5% розницы России. Это значит, что дальнейший рост нам может обеспечить только собственная система дистрибуции. Создавать ее нужно заранее.
Мы будем достаточно крупной дистрибьюторской компанией. Что заставляет это делать? Потребность в более качественной работе с клиентами. Ни одна дистрибьюторская компания не будет давать такую же отдачу, как собственная структура.
Самое сложное в этой работе – кадры. Они существенно дороже, чем в Украине. Хотя все зависит от региона. Сейчас в регионах зарплаты ниже, чем в Москве, но разрыв уже начинает сокращаться. Второе – законодательные изменения. Прогнозируя результаты работы нового офиса, нужно учитывать особенности бюрократической системы той страны, в которую вы заходите.
Насколько можно подготовиться к законодательным изменениям?
Есть моменты, которые вы сможете предвидеть, но все равно неожиданности будут. Однако изучать то, как регуляторные органы относятся к импортерам, надо обязательно еще до того, как вы вошли на этот рынок. Отношение к иностранным производителям достаточно сложное. Причем проблемы возникают на самых разных уровнях. Например, отношения с региональными сертификационными центрами. Этот регуляторный орган сертифицирует продукты внутри региона. Он может либо пропустить продукцию, либо не пропустить и выдать заключение, что по каким-то параметрам она его не устраивает. В прошлом году в России была введена система ЕГАИС, государственная автоматизированная информационная система. Она контролирует оборота алкоголя в общенациональном масштабе, начиная от импортера и заканчивая розничными магазинами.
Ситуацию по вводу акцизных марок нового образца достаточно подробно описывали в прессе. Согласно требованиям нового законодательства уже с 1 января 2006 г. российские производители были вынуждены использовать новую марку, но в начале года этой марки еще не существовало, поэтому в январе-феврале у них не было возможности производить продукцию. С похожей ситуацией столкнулись импортеры 1 июня того же года, когда вступили в силу импортные акцизные марки нового образца.
Несмотря на все перечисленные сложности, вы приняли решение о строительстве завода?
Решение об открытии собственного производства в России было принято в конце прошлого года. Будет ли это строительство или покупка существующего производства зависеть от ряда факторов. Прежде всего с возможным возникновением существенных рисков при импорте. Введение внезапных ограничений может привести к огромным убыткам. Их спрогнозировать достаточно тяжело, но тем не менее они существуют и будут существовать – это первое. Второе – объемы, которые мы планируем продавать в Украине и России, будет достаточно сложно производить на одном заводе. Третье – логистические издержки. Мы планируем расширять водочную линейку, и сложность логистики возрастет. Четвертое – завод в России – это возможность более гибкой связи между производством и маркетингом. На сегодняшний день от момента производства продукта в Украине до попадания его на полку может пройти четыре-шесть месяцев. Локальное производство позволит сократить этот срок в два раза.