ПЕРЕЗАГРУЗКА. Блеск и обыденность

«Лидерство» и «менеджмент» – часто эти понятия противопоставляют. Предполагается, что лидерство – это настоящее дело для статусных фигур, а менеджмент – повседневные дела, которыми заняты неяркие люди. Так ли это?

В ходе очередной встречи-диспута из серии «Перезагрузка» Владислав Бурда, основатель и президент концерна Европродукт, и Оксана Елманова, акционер Группы компаний FIM, рассказывали о том, что лидерский и менеджерский стили управления существуют не сами по себе, а дополняют друг друга, что руководитель, желающий быть эффективным, может и должен использовать их исходя из конкретных обстоятельств, а эффективное управление – это работа, которую выполняют коллективы из начальников и их последователей.

Сейчас часто можно услышать, что нынешний кризис изменит сущность лидерства. Но важнейшие лидерские приемы были найдены как минимум во времена Александра Македонского. За минувшие 2 тыс. лет мир значительно изменился и пережил катаклизмы, намного серьезнее сегодняшних. Так почему тогда должно появиться некое «современное лидерство»?

Оксана Елманова: Придумать что-то новое в этой сфере действительно сложно. Мы часто забываем многое хорошее из того, что было давно придумано. До кризиса мы жили в неимоверном темпе, куда-то мчались, нам не хватало времени для анализа процессов. Когда грянул кризис, все недоработки вылезли наружу. По этому поводу хорошо сказал Уоррен Баффет: «Кризис – как волна, которая нагрянула, а когда схлынула, то сразу стало понятно, кто купался без трусов». Сегодня мы просто возвращаемся к базовым вещам, являющимся сутью лидерства: вдохновение, новаторство, предпринимательство.

Владислав Бурда: Мое определение лидера простое: это человек, который берет на себя обязательства и выполняет их. Нынешняя ситуация ничего не изменила: по-прежнему нужно проявлять инициативу и добиваться исполнения задуманного.

Консультанты McKinsey полагают, что настоящий лидер должен не только ставить четкие задачи и принимать ответственные решения, но и быть убедительным, советоваться с сотрудниками, бороться со стереотипами, вдохновлять подчиненных и т. д. Но есть результаты массовых опросов российских работников (с ними украинцы наверняка схожи), в соответствии с которыми их главное пожелание к руководителю: просто поставьте задачи и не трогайте нас. На ваш взгляд, чем можно объяснить подобное расхождение в приоритетах?

В. Б.: Консультанты вообще мастера сгущать краски. А опрошенными, видимо, так поруководили, что они считают: лучше если их оставят в покое. Необходимость умения взаимодействовать для предпринимателя возникает из того, что он в определенный момент уже не в состоянии все делать сам. А лидерство как раз и помогает в придании отношениям с людьми эффективности.

О. Е.: В целом я могу согласиться с вами, но хочу немного и поспорить. Лидерство напрямую связано с успехом, а успех, как правило, – достижение коллектива. Я никогда не задумывалась, чем буду заниматься дальше. Для меня было главным встретить правильных для себя самой людей, с которыми можно составить эффективную команду. В работе в команде, члены которой сами не лишены лидерских качеств, важны те качества руководителя, о которых говорят консультанты. Лично для меня катализатором всех лидерских качеств всегда был страх. Я вообще считаю, что два фактора – жадность и страх – двигают человека вперед.
Лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды. Лидер должен в реальных делах постоянно демонстрировать свои способности.

В. Б.: Раз мы уже зашли так глубоко, хочу привести свои два критерия, позволяющих понять, что такое лидерство и как его использовать. Я считаю, что лидерство возникает из дефицита ресурсов. Если их неограниченное количество, то мы просто придем и купим все, что нам надо. Поэтому лидерство – некий механизм, на входе которого мы имеем ограниченный набор ресурсов, а на выходе должны получить фантастический результат.

В 1996 г., когда моей компании было всего два года и месячный оборот не превышал $100 тыс., я никак не мог придумать, как его увеличить. Мне очень нравилось число 500 тыс., но не всем сотрудникам оно нравилось, поскольку они понимали, что для достижения такого оборота им придется сделать нечто сверхъестественное. По этому поводу у нас часто возникали дискуссии. Тогда я решил использовать статус как стимул. Для этого разработали документ, получивший название «Программа прорыва №1», и каждый сотрудник был назван лидером. Им это очень понравилось. А если человек себя чувствует лидером, то он готов взять на себя больше обязательств. Людям, работа которых влияла на рост продаж, мы установили вознаграждение в 1,5% от оборота. Данная система через год чуть нас не погубила, но сначала позволила нам достичь заданного оборота. Первое время я ежедневно звонил каждому лидеру и спрашивал, как идут дела, какая нужна помощь. Буквально через месяц мы вышли на $500 тыс. оборота, и я стал звонить реже, что обеспокоило менеджеров: они очутились в положении детей, которых внезапно лишили родительского внимания.

Полную версию репортажа с Перезагрузки читайте в печатной версии журнала "Комп&ньоН"

Краткий репортаж с Перезагрузки при участии В.Бурды и О.Елмановой, размещенный в онлайн "О лидерстве, мотивации и детях"