Решение, позволяющее управлять эффективностью бизнеса в девелопменте и строительстве.
Несмотря на постепенный выход строительной отрасли из кризиса, все эксперты говорят о том, что рынок уже никогда не будет таким, как до кризиса, как и не будет такой, как ранее, прибыли и рентабельности. Новая реальность требует от руководителей девелоперских и строительных компаний изменения приоритетов. На повестке дня стоят вопросы не просто управления доходами и снижения затрат, а эффективного управления доходностью активов компании, управления эффективностью бизнеса.
Управление эффективностью бизнеса — это комплекс инструментов управления, которые позволяют ускорить рост доходов, способствуют сокращению операционных затрат и максимизируют отдачу на собственный капитал. Основными инструментами в системе управления эффективностью являются финансовый менеджмент, управленческий учет, бюджетное планирование и контроль, управление бизнес-процессами. В отличие от любых других видов бизнеса применение указанных инструментов для девелоперской или строительной компании в настоящее время — вопрос выживания. Это связано с наличием более высоких рисков, которыми необходимо управлять.
Риски девелоперских и строительных проектов
Основной риск — это огромные первоначальные инвестиции с последующей постепенной их отдачей (возвратом). Именно то, что затратная и доходная фазы проекта разнесены во времени, и приводит к высокому риску. Кроме того, доходы предполагается получить когда-то в будущем, и это чисто прогнозная величина (она реализуется с определенной долей вероятности), в то время как затраты компания несет здесь и сейчас. От того, насколько точно она спрогнозирует будущие доходы и тщательно будет управлять текущими затратами, зависит доходность на инвестированный капитал. Каждый день задержки в реализации проекта означает, что самый существенный компонент расходов — прямые расходы на стадии строительства — будет расти и может быстро поглотить предполагаемую прибыль проекта (или существенно отодвинуть далеко в будущее момент ее получения). Таким образом, управление графиком и затратами строительства — не просто вопрос экономии нескольких долларов, для собственника это может означать разницу между решением продолжать проект или прекратить его.
В распоряжении компаний имеется инструмент управления календарно-сетевым планом проекта, и он должен быть использован. Как минимум — это MS Project; максимум — программные продукты Primavera или аналогичные. Однако ни одна из систем управления проектами не решает всего комплекса задач, которые стоят перед девелоперской или строительной компанией. Она дает возможность управлять графиком и прямыми затратами на строительство, но не обеспечивает управление прибыльностью. В частности, в ней не будет механизмов расчета инвестиционной оценки объектов недвижимости, полного цикла бюджетного планирования с выходом на бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс; не будет управления поступлением доходов от продажи или сдачи в аренду, капитализацией объектов; управления перекрестным финансированием проектов (использование свободных средств (или дохода) одного проекта для финансирования другого) и управления казначейством; и в конце концов в ней не будет оперативного и бухгалтерского учета.
Решение всех вышеперечисленных задач требует координации работы подразделений компании. Ее сложность заключается в том, что каждое подразделение отвечает за свой блок задач, для решения которых, как правило, использует свое программное обеспечение, не связанное с программами, используемыми в других подразделениях. Финансовый департамент отвечает за инвестиционную оценку проектов, составление операционных и финансовых бюджетов, обеспечение ликвидности и рентабельности деятельности компании, управление платежами, а также за контроль над план-факт-отклонением. Инструмент, используемый финансовым департаментом, — MS Excel. Проектное подразделение отвечает за выполнение проектов, а для управления ими использует MS Project, Primavera, АВК. Бухгалтерия отвечает за оперативный учет, который ведет в 1С. При таком подходе в системе управления возникает ряд узких мест, и их невозможно преодолеть посредством обычной модификации системы учета.
К таким узким местам относятся:
- методические различия проектного и бюджетного управления, которые приводят к расхождению в определении стоимости работ по проекту и признании понесенных затрат в бюджетном управлении и бухгалтерском учете, или планирование и осуществление оплат по проекту;
- различный горизонт и шаг бюджетного, проектного планирования, периодов бухгалтерского учета;
- несогласованность справочников работ, затрат, доходов.
- Указанные узкие места ведут к тому, что финансовое управление компанией сталкивается:
- с несопоставимостью форматов плановых и фактических данных;
- с невозможностью план-фактного управления по отклонениям;
- с высокой трудоемкостью планирования, согласования корректировки и утверждения бюджетов компании;
- с отсутствием инструмента управления объектами недвижимости на протяжении всего жизненного цикла объекта.
Предлагаемое решение
Все рассмотренное нами выше свидетельствует о том, что задачи управления в строительстве в корне отличаются от управления торговым или производственным предприятием. Необходимо предвидеть экономические последствия решений, принятых на всех стадиях инвестиционных проектов, не только выбрать эффективный вариант проекта, но и своевременно скорректировать отдельные его составляющие для получения максимального результата.
Для решения этих задач целесообразно использовать модель «Управление девелоперским/строительным бизнесом», созданную на базе систем UPE & Plan Designer (разработка российской компании «Софтпром») и «Казна» (разработка украинской компании «МП Технологии»). Данное решение позволяет специалистам девелоперских/строительных компаний решать специализированные задачи, обеспечивая полный контроль и эффективность управления объектом недвижимости на протяжении всего его жизненного цикла, а именно:
- проведение инвестиционной оценки объектов недвижимости;
- выполнение оценки стоимости привлекаемого капитала, в том числе условий соинвестирования и использования перекрестного финансирования между проектами;
- календарно-сетевое управление проектами;
- взаимодействие стратегического и оперативного планирования на основе принципа непрерывности и преемственности;
- бюджетное планирование доходной и затратной части проектов, притока и оттока денежных средств, контроля достижения финансовых показателей (ROI, аннуитеты, NPV, IRR и т. д.);
- управление казначейством с двусторонней связью с управлением как проектами, так и системами учета;
- проведение всех видов анализа: план-фактный, факторный, «что если…», методом освоенного объема.
Модель состоит из следующих основных блоков:
- стратегическое планирование проектов, включая выбор и расчет их перекрестного финансирования;
- текущее планирование проектов;
- оперативное управление и управление казначейством;
- отчетные финансовые формы (бюджет доходов и расходов, бюджет ДДС, расчетный баланс) и показатели деятельности (аннуитеты, NPV, IRR и т. д.)
Взаимодействие проектного и бюджетного управления представлена на схеме.
Стратегическое планирование
Цикл стратегического планирования в предлагаемом решении включает в себя:
- планирование графика проекта;
- расчет бюджета проекта (доходной и затратной частей), согласование и утверждение бюджета;
- расчет, согласование и утверждение графика платежей проекта;
- оценки стоимости привлекаемого капитала, в том числе условий соинвестирования и использования перекрестного финансирования между проектами;
- расчет прогнозного баланса по объекту недвижимости;
- проведение инвестиционной оценки объекта недвижимости и включение проекта в портфель проектов.
Стратегическое управление начинается с создания карточки проекта и карточек объектов недвижимости. Карточка проекта содержит развернутую информацию о проекте: площадь земельного участка, площадь здания, количество этажей, стоимость 1 кв. м, сумма вложений от соинвестора, доля его участия в прибыли, доля соинвестора в расходах, годовая ставка дисконтирования для расчета NPV, процент освоения средств для получения кредита, объектный кредит и его ставка, обременение (муниципальное и немуниципальное), процент освоенных средств для признания выручки и проч.
Карточка объекта недвижимости содержит развернутую информацию об объекте по типам недвижимости, способам получения дохода, такую как площадь земельного участка, реализуемая площадь, стоимость 1 кв. м при продаже, арендная ставка за 1 кв. м, арендуемая площадь в квадратных метрах, количество квартир (для жилья), этажей, коттеджей (для поселка), машиномест на стоянке (надземная/подземная), номеров (для гостиниц), участков (для земли), коэффициенты заполняемости, ставка аренды машиноместа (надземного/подземного), стоимость продажи машиноместа (надземного/подземного) и т. п.
Параллельно с созданием карточки проекта и карточки объекта недвижимости создается его календарный сетевой план (КСП) на основе групп работ (укрупненный перечень). Исходные данные и их корректировку можно сохранить в виде версий: на данном этапе это версия КСП «Бизнес-план». В диаграмме плана устанавливается соответствие между работами проекта и статьями затрат бюджетов. Подготовленный план проекта далее используется для расчета его инвестиционной оценки и формирования финансовых бюджетов и отчетов.
Следующим шагом является формирование «правил начислений» и «правил оплат». С одной стороны, с их помощью стоимостные показатели работ КСП трансформируются в показатели бюджета затрат и графика платежей. С другой — с использованием данных карточки объекта планируются начисления и оплаты доходной части проекта (поступления за продажу и аренду недвижимости): бюджет доходов и график поступлений. Бюджет затрат предусматривает два основных типа статей затрат: инвестиционные (формируют CapEx проекта) и операционные (ложатся напрямую на затраты). Рассчитанный бюджет доходов и затрат проходит стадию согласования и утверждения. После его формирования осуществляется оценка стоимости привлекаемого капитала (расчет бюджета финансирования), в том числе условий соинвестирования и использования перекрестного финансирования между проектами.
В модели предусмотрено несколько способов получения денежных средств на проект:
- на стадии начала строительства денежные средства (в это время освоенные инвестиционные затраты составляют менее определенного процента от общей стоимости проекта) поступают из других проектов (перекрестное финансирование);
- до сдачи объекта денежные средства поступают под банковский кредит;
- после сдачи объекта нехватка денежных средств компенсируется кредитом с аннуитетными платежами (наиболее часто такой сценарий работал в случае сдачи недвижимости в аренду);
- денежные средства могли быть получены от соинвестора как покрытие доли инвестиционных расходов, за долю участия в прибыли или долю площади по проекту.
При расчете перекрестного финансирования с существующих проектов снимаются только те денежные средства, которые не приведут к ухудшению его финансового положения (не придется брать дополнительный кредит). На проект переводятся средства только в том случае, если на данный момент на нем числится не более определенного процента от инвестиционных затрат.
На основе бюджетов доходов, бюджетов затрат, бюджета движения денежных средств и бюджета финансирования рассчитываются все основные финансовые бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс по проекту и объекту недвижимости.
Последним шагом стратегического планирования является проведение инвестиционной оценки объекта недвижимости (NPV, IRR, срок окупаемости) и при удовлетворительных значениях показателей инвестиционной привлекательности — включение проекта в портфель компании.
Текущее планирование
Под таким планом понимается скорректированная версия бизнес-плана. В ходе проекта при заключении договоров подряда происходит перенос сроков выполнения задач и изменение в графике проекта.
Цикл «Текущее планирование и управление» включает в себя:
- заключение договоров подряда, проверку бюджетных лимитов по работам и сумм договоров;
- изменение план-графика проекта, связанное с заключенными договорами;
- расчет бюджета проекта (доходной и затратной части) на основании его текущего плана, согласование и утверждение бюджета;
- расчет, согласование и утверждение графика платежей проекта;
- расчет прогнозного баланса по объекту недвижимости.
Данные по договорам вводятся в карточку, в которой указываются: к какому проекту относится договор, его дата, суть работ, сумма и другие его параметры. При введении данных выполняется сверка договора с утвержденным планом — проверка непревышения суммы утвержденного бюджета по соответствующим статьям. Одновременно может выполняться детализация работ проекта. Для создания текущего плана в диаграмме КСП производятся необходимые изменения, которые сохраняются как версия «Текущий план». Далее на основе заключенных договоров и откорректированного календарно-сетевого плана выполняется пересчет всех финансовых бюджетов: бюджета доходов и затрат, бюджета ДДС, прогнозного баланса на основе изменившегося КСП.
Оперативное управление казначейством
В цикл оперативного управления входит оперативное управление проектами и управление казначейством — осуществление платежей. Управление казначейством включает в себя:
- формирование заявки на оплату по договору;
- проверку бюджетных лимитов по договору и сумм к оплате;
- утверждение заявки на оплату, ее передачу в учетную систему;
- осуществление платежа и получение банковской выписки;
- получение подтверждения об оплате и корректировку доступного к оплате лимита по договору.
Для согласования работы казначейства — исполнения платежей — с утвержденными бюджетами и работой других департаментов компании в предлагаемом решении предусмотрена реализация функции казначейства. Первым шагом является формирование заявки на оплату. Сформированная заявка проходит сверку с суммой договора, подлежащей оплате в текущем периоде с учетом уже оплаченных сумм, согласовывается и утверждается. Утвержденная заявка поступает в систему оперативного учета для оплаты. После осуществления оплаты подтверждение из системы оперативного учета возвращается в систему бюджетного планирования для корректировки лимитов будущих платежей.
Анализ освоенных объемов, анализ план-факт-отклонения
Функционал диаграммы КСП позволяет проводить анализ «методом освоенного объема». Для выполнения анализа из учетных систем передаются фактические данные, на основе которых в системе автоматически заполняется процент выполнения плана работ.
Модель «Управление девелоперским/строительным бизнесом»
Модель «Управление девелоперским/строительным бизнесом», которую предлагают «МТД-аудит» и «Бюро Бизнес Инжиниринга», обеспечивает:
- единое информационное пространство (включающее учетную систему, систему бюджетирования и проектного управления), унификацию справочников и однократность их изменения;
- автоматизированные процедуры планирования, согласования, корректировки и утверждения бюджетов компании;
- сопоставимость форматов плановых и фактических данных;
- информационную прозрачность, однократность ввода данных и снижение трудоемкости;
- повышение точности и достоверности информации.
Управление, опирающееся на данное решение, позволяет предвидеть экономические последствия решений, принятых на всех стадиях инвестиционных проектов, и дает возможность не только выбрать эффективный вариант проекта, но и своевременно скорректировать отдельные его составляющие с целью получения максимального эффекта.
Внедрив предлагаемое решение, девелоперская/строительная компания может улучшить перспективы на успех в этой сложной экономической ситуации.
Систему UPE & Plan Designer для управления созданием и развитием объектов недвижимости успешно используют девелоперские компании «Система-Галс», «Новый квартал», «Суварь-Казань», «Мультигрупп», строительно-промышленная корпорация «Развитие», строительно-коммерческая фирма «Сфера», ЗАО «КТС», «Москапстрой».
В Украине пользователями системы «Казна» для ведения оперативного управления денежными потоками строительных проектов являются компании Seven Hills, ГК «Украинская инвестиционно-инжиниринговая компания» и «Офис Солюшнз Украина».