Почему не работают стандартные методы управления сотрудниками поколения «Y».
Я смотрю на его монитор. В уголке мигают два чата Google Talk, открыт чей-то (возможно, и его) LiveJournal и профайл в LinkedIn. Личные интересы выдает Flickr – он отличный фотограф, и «Українська правда» – интересуется политикой. На столе, конечно же, лежит iPod. Сейчас ему 27.
Три года назад он был первым, кто сказал мне: «А я что, просил тебя повышать мне зарплату и требовать от меня большего?» И ведь, действительно, не просил. Мне, начавшему работать в 17 лет в сумасшедшие времена гиперинфляции, развала советской экономики, безработицы родителей, задать такой вопрос и в голову не пришло бы. Я гордился умением своевременно предлагать подчиненным возможности для роста и вовремя повышать им зарплаты. Почти 10 лет это действовало, да и сегодня вместе с честностью и открытостью перед коллегами этого вполне достаточно для работы с ровесниками, которым чуть больше или не намного меньше тридцати. Но с поколением 20-летних все иначе.
Еще одно воспоминание. 1991 г.: только что закончился учебный год. На спортплощадке одной из самых престижных киевских школ собрались парни поиграть в футбол. Среди них – сын академика, а сейчас крупный финансист в Лондоне, будущий консул Украины в Грузии, нынешний топ-менеджер ТНК-ВР и автор этих строк. На площадку подъезжает грузовичок, из него выходит мужчина и предлагает парням заработать на разгрузке книг. Следующие два часа мы тягаем пачки книг в сырой подвал. Ни у кого даже не возникло вопроса: может, лучше в футбол поиграть вместо этих денег? 2007 г. В понедельник нам нужно срочно запустить проект. Я предлагаю за работу в один выходной более чем двукратную дополнительную плату. Из 20-летних не соглашается никто. За дело берется 30-летний менеджер.
И последнее впечатление. Отпускной сезон. Полчаса стою в очереди на почте, наблюдая за тем, как оператор, не останавливаясь ни на минуту, обслуживает клиентов своего и двух соседних отделений. Вернувшись в офис, я ввязываюсь в конфликт с двумя сотрудницами 22 лет, которые в шоке от моего намерения закрыть доступ в ICQ. Фраза одной из них: «Ну, мы же не можем все время работать, нам нужно и отдыхать!» после трудового порыва низкооплачиваемой сотрудницы почты вызывает у меня бурю эмоций.
На работе они здесь и не здесь одновременно. Массово отказываются от карьерного роста и роста зарплат, выбирая спокойную работу без лишней ответственности. Им хочется удовольствия и разнообразия, а пиетет старших поколений к понятию «надо» они встречают с искренним непониманием.
Поколение «Y»: слишком велико, Чтобы игнорировать
Все вышесказанное касается одной возрастной группы – 18-26 лет. Конечно, бывают и исключения, как, например, герой первого абзаца этой статьи, или 22-23-летние трудяги. Но это как раз исключения. На Западе такое поколение называют поколением «Y». Разные авторы определяют его возрастные границы по-своему, и в каждой стране на его формирование и границы оказала влияние ее социально-экономическая ситуация.
В «&» №24 15-21 июня 2007 г. была опубликована статья из Fortune о проблемах вхождения в корпоративную среду Америки инфантильного поколения выпускников колледжей и университетов 20-25 лет. Эти проблемы до боли схожи с возникающими проблемами у украинских работодателей. Сходство различий между поколениями в развитых и посткоммунистических странах определяется огромным влиянием Второй мировой войны на их психологию. Очень важны также общие тенденции западных и советского обществ – рост уровня жизни в послевоенные годы, разрушение модели традиционной семьи, увеличение доступа детей и подростков к различным медиа в 1980-1990 гг. Не исключено, что Великая депрессия в США и голод в Украине в начале 1930-х оказали схожее воздействие на формирование психологии поколений.
В нашем анализе мы выделили диапазон 18-26 лет по следующим причинам:
- психологи считают, что возраст от 10 до 14 лет является ключевым в формировании социальных ценностей человека. У нынешних 18-26-летних он пришелся на самый кризисный и депрессивный период середины и конца 1990-х. И, наоборот, для группы 27-35-летних подростковые годы были годами перестройки, гласности, восторга ценностями капитализма и обретения Украиной независимости. В свою очередь теперешние тинэйджеры формируются в годы постоянного экономического роста и относительного достатка;
- родители поколения 18-26 лет, нынешние 40-летние – это «дети застоя». Их восприятие общества и отношение к труду формировались в конце 1970-х – начале 1980-х, когда возможности молодежи для самореализации были крайне ограничены, да и вся атмосфера в стране не способствовала трудовым подвигам. Родители 30-летних — это «шестидесятники», родившиеся после войны. Их взросление пришлось на времена развенчания культа личности, оттепель 1960-х и косыгинские реформы — намного более оптимистичное и динамичное время;
- едва ли не самый важный фактор. В 1990-е, годы экономической трансформации, родители нынешних 30-летних вошли в возрасте далеко за 40. У единиц из них были шансы адаптироваться к новым потребностям рынка. Их дети были вынуждены с ранних лет начать работать, и с очень серьезной материальной мотивацией им зачастую нужно было кормить не только себя, но и родителей, и младших братьев и сестер. Сегодняшних 20-летних в большинстве своем судьба от такого избавила. В середине 1990-х их родителям было 30-35 лет, и шансы найти свое место в изменившемся мире были намного выше. Сейчас они в состоянии обеспечить своим детям безбедную жизнь, более того, часто до последнего ограждают их от материальных забот.
Анализу ценностей возрастной группы 18-26 лет можно было не уделять столько внимания, если бы она не была настолько большой. В этой возрастной группе на 12% больше населения, чем в аналогичной по количеству лет группе 27-35, и на 38% (!) больше, чем в пострадавшей от демографического кризиса группе 9-17-летних. Группа 20-23 года вообще является наибольшей по численности среди всех аналогичных по количеству лет демографических групп Украины. По мере выхода и укрепления своего места на рынке труда поколение «Y» будет играть все более важную роль в украинской экономике и корпоративной культуре.
Fun!
Поражают их отличия с очень близкой по возрасту группой людей 27-35 лет, которые на их фоне выглядят циничными капиталистами. Для них очень важно благосостояние, ради которого они готовы выкладываться на работе, удовлетворяя свое высокое честолюбие. При этом по бережливости и скромности поколение 30-летних находится на одном уровне с 50-60-летними, что является очевидным следствием их опыта в сложные 1990-е. Группа 27-35 лет наименее общественно сознательна, равнодушна к красоте, склонна скорее делать, чем думать, и не особенно стремится к гармонии.
Нигде эти отличия не проявляются сильнее, чем в рабочей среде. 30-летние отлично мотивируются деньгами, возможностями карьерного роста и мощным социальным пакетом, создающим у них чувство уверенности в завтрашнем дне, которого им так не хватало в 1990-е. Одновременно они идеальные винтики корпоративной машины: малая ценность свободы облегчает их адаптацию в иерархических системах, а низкая общественная сознательность отвергает саму мысль о создании или участии в профсоюзе. Основная задача их руководителя – не допустить трудоголизма и «выгорания», которые уменьшат производительность труда столь ценных сотрудников в долгосрочной перспективе.
С поколением 18-26-летних все с точностью до наоборот. Для них важны не деньги сами по себе, а подкрепление веры в их собственную значимость. Если они узнают, что ровеснику за соседним столом платят больше, то их лояльность упадет вплоть до ухода из компании. В отличие от поколения 30-летних, которые хотят брать большую ответственность в обмен на большие деньги, 20-летние жаждут признания их таланта, но не хотят для этого излишне напрягаться. Выкладываться на все 100, суетиться, конкурировать – это не для них.
Во всем мире определяющей чертой этого поколения стало большее количество контактов с медиа в их жизни. Как результат – меньшая сосредоточенность и объем внимания, потребность в более частом стимулировании. Поэтому идеальная работа для этой группы – череда коротких, но не срочных самостоятельных проектов с разнообразными задачами и возможностью постоянного обучения чему-то новому. А из-за высокого уровня эгоцентризма и инфантильности поколения «Y» идеальным начальником становится наставник, похожий на родителя, который оценит каждый успех, подстрахует, научит.
Что с ними делать?
Итак, главное – создать условия, при которых энергия поколения «Y» будет направлена в полезное для компании русло. На Западе уже давно об этом думают и пришли к следующим решениям:
- выделять небольшие, но самостоятельные сферы ответственности. В них молодой специалист может проявить себя при помощи и под контролем наставника («поставил задачу – отошел – проверил»). При этом очень важна постоянная обратная реакция – как позитивная, так и негативная;
- целесообразна ротация сотрудников между подразделениями, что позволит решить проблему однообразия работы;
- программы постоянного обучения становятся не роскошью, а необходимостью. Ценность образования и знаний для поколения «Y» очень велика;
- корпоративные ценности требуют коррекции. Организации должны проявлять больше заботы о молодых сотрудниках, не ограничиваясь только материальной мотивацией, создавать семейную атмосферу, стимулировать яркие положительные эмоции в коллективе.
Кроме того, не стоит рассчитывать, что 20-летний сотрудник согласиться работать столько же, сколько 30-летний в его возрасте. Поэтому лучше набирать больше новичков, предлагая им относительно меньшую зарплату.
И главное: поколение «Y» нельзя мерить по себе. Это абсолютно уникальное и влиятельное поколение со своими достоинствами: лучше всего разбирается в информационных технологиях, хорошо образовано, склонно к гармоничной жизни и общественно сознательно. Поколение «Y» вполне можно заставить эффективно работать, но это требует повышенных усилий и прежде всего интенсивной и ежедневной коммуникации с ним.