В то время как у многих операторов сотовой связи показатель доходности на абонента снижается, у Turkcell он растет. Причина тому – особая философия ведения бизнеса.
Kомпаниям сотовой связи приходится отвечать на ряд стандартных вопросов, от которых зависит и рыночная доля, и прибыльность, и в конечном итоге выживание на рынке. С какими абонентами работать? Какие услуги предлагать? Какие инвестиции вкладывать? На каких рынках развиваться?
Во ІІ квартале текущего года Turkcell получила доход на 215% выше, чем в 2005-м. Другие показатели финансового здоровья компании также высоки. К примеру, доход на абонента в месяц (ARPU) у Turkcell в Турции самый высокий – $14,1, тогда как аналогичные показатели у двух ее местных конкурентов – Vodafone (№1 в мире) и Avea – составляют $11,7% и $9,8 соответственно.
О том, за счет чего компания удерживается на плаву и как развивается на глобальном рынке, специально для «&» рассказал Сурея Джилив, генеральный директор группы компаний Turkcell.
В Турции оператор Turkcell известен как новатор. Внедрением каких услуг вы гордитесь?
Turkcell первым в мире и в Турции предложил мобильную подпись, которая признается даже в случае отношений с госорганами. Одна из ключевых задач при внедрении этой услуги состояла в том, чтобы обеспечить безопасность транзакции.
Гордость рождается, когда удается создать простые для понимания услуги, причем выбрать их следует из потенциально огромного множества. Я сейчас ощущаю, что услуг на одного абонента уже стало слишком много, и невозможно во всех разобраться. Значит, оператору нужно упростить услуги настолько, чтобы людям было легко принять их для себя.
Сверхзадача состоит в создании новых стилей жизни. Именно этим занимаются и телеком, и рынок информационных технологий в целом, потому что мы живем в эру информации.
Для телекоммуникационной отрасли наступило действительно увлекательное время. Одна из самых удивительных вещей – объединение устройств (телефона, компьютера, радио, телевидения и др.) в единое целое. Такие устройства, с одной стороны, создают много возможностей для пользователей, а с другой – создают головоломки для операторов рынка.
Я как пользователь уже не беру с собой ноутбук, потому что куда бы ни поехал, могу прочитать электронную почту с мобильного телефона. Уже сейчас посредством мобильного можно совершать финансовые транзакции, подписывать документы.
В телекоммуникационном бизнесе объединяются сложные технические и общеуправленческие задачи. На нынешней должности я сосредоточен на трех основных моментах. Первый – нужно поставить потребителя выше всего остального и создавать наиболее ценные предложения по умеренной цене. Второй – победить в конкурентной среде, которая на сегодняшний день в телекоме очень жесткая. И третий момент – нарастить наш бизнес в целом.
Какие внутренние обязательства на вас накладывает «жизнь в эру информации»?
Внутреннее обязательство – быть организацией нового поколения, а не старомодной узкопрофильной компанией. Как и различные устройства, объединившиеся в единое многофункциональное, бизнес в целом становится многоплановым. Мы не GSM-оператор, а коммуникационная высокотехнологичная компания, стремящаяся в своих действиях к синергии.
То, что у нас 40 млн. клиентов по миру, – большая ответственность. Чтобы быть для этих людей коммуникационной компанией, мы выделили две ключевые сферы инвестирования. Первая – широкополосный Интернет и интернет-ориентированные бизнесы. Например, недавно предложили в Турции услугу, благодаря которой человек может сохранить фотографию, сделанную мобильным телефоном, на специальном портале и дать доступ друзьям и родным: в какой точке мира они ни находились бы, достаточно лишь передать пароль. Вторая – развитие бизнесов в разных странах. Мы сегодня присутствуем в семи государствах СНГ, Среднего Востока и Восточной Европы.
Приобретение готовых компаний – не наша стратегия. Считаем, если уж покупать, то небольших операторов, и развивать бизнес сначала и самостоятельно. Похожим образом мы поступили в Украине, где практически всю инфраструктуру отстраивали с нуля. Конечно, присматриваемся к разным возможностям и воспользуемся теми, которые увидим, но только если условия будут действительно привлекательными. Кроме того, мы не мыслим категориями года или других периодов, в течение которых нужно сделать то или иное приобретение. Подобного давления собственных планов нет.
Во что мы действительно верим – так это в партнерство. В Microsoft я руководил направлением глобального партнерства в сфере построения отношений, то есть координировал ПО с 400 тыс. партнеров в более чем 100 странах. Этот опыт многому научил. Я очень хорошо понимаю, насколько важны партнеры для создания дополнительной ценности и заработка, обеспечения масштабов деятельности. Сейчас в Turkcell работаем над тем, чтобы создать ситуацию win-win.
В вопросах приобретения компаний мы также нередко выступаем сторонниками партнерской стратегии. К примеру, в Азербайджане присутствуем через Fintur, владея последней вместе с Telia Sonera. В Украине нам принадлежит «Астелит» и СКМ, так что бренды мы тоже строим с партнерами.
На каждом новом рынке вы стартуете с новым брендом. Некоторые ваши конкуренты – Vodafone, MTC, Orange – действуют иначе, развивая по всему миру единый бренд.
Мы не хотим, чтобы один бренд использовался в разных странах, потому что придерживаемся подхода «глобальное видение – локальное исполнение».
Я неоднократно слышал аргументы, что продвижение общего бренда дешевле и легче. Кроме того, абоненты якобы чувствуют заботу о себе, когда приезжают в другую страну и пользуются услугами того же оператора, что и дома.
Возможно, отчасти так и есть. Но мир движется от массовости к кастомизации. Люди хотят иметь вещи и услуги, подходящие и близкие именно им. То же касается и брендов. Я думаю, что время глобального маркетинга, когда мультинациональный подход преобладал, а единый маркетинг охватывал все страны, прошло. Важно создать в каждой стране такой бренд, который воспринимался бы ее жителями. Пусть это обходится дороже, но для нас такой подход оправдан.
Работа с каждой группой абонентов (prepaid и контрактными) имеет свои преимущества.
Рrepaid-абоненты хороши тем, что они платят заранее. С ними не возникает сложностей, связанных со сбором денег, ведь для postpaid-абонентов нужно создавать систему оплаты услуг. Когда у вас миллионы клиентов, всегда найдутся такие, которые сильно опаздывают с оплатой и т. п.
У нас есть программы, нацеленные на увеличение числа postpaid-абонентов, но без жертвования prepaid-абонентами, в том числе качеством услуг для них.
В Турции большинство контрактных пользователей – не корпоративные. Я был удивлен, увидев такое количество корпоративных пользователей и генерируемый ими объем трафика в Украине.
Думаю, основной причиной успеха является то, что мы разработали для себя четкую сегментацию рынка и тщательно продумали набор услуг для каждого сегмента. В итоге дополнительные сервисы обеспечивают 15% бизнеса Turkcell Group. Основные достижения – в Турции, где показатель ARPU – около $12 (в Украине – около $6). В Украине MоU (количество минут трафика на одного абонента) втрое выше, чем в Турции. Но это во многом благодаря существованию «нулевых тарифов».
В целом бизнес в Украине перспективный – украинцы любят говорить. Удивительно, что они все включают мобильные телефоны, как только приземлится самолет.
Составляющие выигрышной философии Turkcell
|
| Из программистов в операторы Сурея Джилив, генеральный директор Turkcell Group. Образование – компьютерная инженерия (Мичиганский университет). 1987-1997 гг. – генеральный директор и председатель правления компании Novasoft Systems Inc. (США), сооснователем которой он являлся. 1997-2000 гг. – генеральный директор Microsoft Turkey. 2000-2006 гг. – руководящие позиции в центральном подразделении Microsoft World Center (США). С января 2007 г. – генеральный директор группы компаний Turkcell. |
Евразийский оператор |