«Можно выделить три основных тренда в маркетинге: влияние Интернета, глобализация и усиленное стремление более точного измерения маркетинговых затрат. Эти три вопроса очень непростые для любой компании».
Филип Котлер
При выводе на высококонкурентный рынок широкого набора продуктов перед компанией неизбежно возникает вопрос адекватной оценки маркетинговых затрат. «&» представляет передовой мировой опыт решения этой проблемы.
Kомпаниям с каждым годом становится все сложнее и дороже достучаться до потребителя из-за резкого увеличения количества рекламных носителей и существенного удорожания традиционных каналов коммуникации, таких как телевидение. Как показывает практика, избежать огромных расходов на малоубедительные рекламные кампании поможет четкая расстановка приоритетов: выбор действенных каналов коммуникации и бюджетирование исходя из поставленных целей и выбранных инструментов.
По данным McKinsey, в текущим году корпорация Nokia постоянно увеличивает количество новых товаров, выведенных на рынок. Их число в текущем году стало рекордным. Причем компания наращивает темпы представления новинок в разных сегментах рынка. Вместе с количеством новинок растут и затраты на их продвижение, поэтому задача маркетингового отдела – не только найти действенные каналы коммуникации с потребителями, но и обосновать свои бюджеты с точки зрения финансовой целесообразности. О своем подходе к измерению маркетинговых затрат в эксклюзивном интервью «&» рассказывает Дэвид Доросин, директор по маркетингу (Director of Product Marketing Global, ES security and mobile connectivity) корпорации Nokia.
Какие показатели использует ваша компания для измерения эффективности маркетинговых затрат?
Самым первым и простейшим приемом является соотнесение затрат на выпуск товара на рынок и ожидаемым от него доходом. Таким образом, вычислив маржу данного продукта, можно спрогнозировать, будут ли доходы, сгенерированные продуктом, достаточными, чтобы покрыть затраты на выпуск продукта на рынок и его поддержку. В компании проводится строгий контроль маркетинговых затрат. Чтобы четко представлять, сколько стоит продвижение, мы внимательно относимся к распределению затрат на каждый продукт.
Начнем с того, что для каждого продукта составляется свой бюджет затрат выхода товара на рынок. Если это принципиально новый продукт, который будет производиться и реализовываться в больших объемах, то и бюджет затрат потребуется соответствующий. Если продукт планирует занять более скромную нишу, то, конечно же, затраты на его выход на рынок должны быть небольшими. Все зависит от условий конкретного проекта. Проблемы возможны в том случае, если компания ожидает от продукта большего – больших объемов продаж или меньших расходов на продвижение. Тогда бюджет затрат будет перерасходован, и есть угроза, что он не окупится поступлениями от продажи товара. Чтобы этого избежать, лучшее, что можно сделать, – оценить свой товар, сравнить его с подобными продуктами, уже известными (будь то ваши продукты или конкурирующих компаний), посчитать ожидаемые доходы и проанализировать экономическую эффективность каждого конкретного проекта.
Кроме того, необходимо учитывать изменения в медиапространстве и их влияние на нашу коммуникационную политику. Для исследования различных медиаканалов в компании сформирован специальный департамент.
Кто, по вашему мнению, должен составлять бюджет маркетинговых затрат по выводу продукта на рынок: специалисты по маркетингу или финансисты?
В нашей компании, если я разрабатываю продукт и вывожу его на рынок, то несу за него такую же ответственность, как и за все переговоры и согласования касательно этого продукта. План каждого продукта проходит несколько этапов согласований, когда каждый вносит в него свои идеи. В обязательном порядке этот план обсуждается с финансистами. Конечно, возникают спорные вопросы, и обычно мы достигаем консенсуса по ним. Но позиция маркетолога должна быть разумна и обоснована – я не из тех, кто будет настаивать на миллиардных затратах для вывода товара на рынок, если доходы ожидаются на уровне 20 миллиардов долларов.
Какова в целом роль финансовых специалистов в маркетинговом бюджетировании?
Финансисты в компании в целом и в моем подразделении в частности довольно хорошо разбираются в маркетинге, в том числе и в конкурентном позиционировании товаров. Финансисты в Nokia – больше, чем просто специалисты, создающие традиционные финансовые модели или рассчитывающие бюджеты. Они владеют маркетинговой терминологией, понимают суть маркетинговых технологий.
Есть ли у вас разногласия с финансистами по поводу маркетинговых затрат, в том числе и затрат на вывод товаров на рынок?
Всегда имеют место доскональные и многоступенчатые переговоры между маркетинговыми и финансовыми специалистами. Я питаю глубокое уважение к своим коллегам-финансистам, у нас очень хорошие отношения, так как схожие взгляды на бизнес. Поскольку я являюсь маркетологом в традиционном понимании, то первое, что делаю, – смотрю на табличные расчеты, прогнозы, затраты и расчетные инвестиции. Не скрою, у меня хорошая финансовая подготовка. Моя задача прежде всего не в том, чтобы провести самую большую маркетинговую кампанию, а чтобы делать бизнес, чтобы продукт получился таким, каким должен быть. Следующая задача – разработать программу эффективного вывода товара на рынок.
Конечно, в процессе работы возникают расхождения во мнениях по поводу конкретной рабочей ситуации, в том числе и с финансовыми специалистами. Но это нормально. Все разногласия ограничиваются исключительно профессиональной сферой. Самое главное, что мы общаемся на одном языке. Представьте себе такую ситуацию: маркетолог восхищается дизайном продукта, а финансист пытается показать ему расчеты. В таком случае дискуссия в принципе невозможна. С финансистом в своем подразделении мы можем легко находить общие точки, согласовывать количественные показатели, уточнять, какую лучше маркетинговую стратегию использовать, объемы затрат, которые я планирую для этого продукта. Таким образом мы приходим к единому решению, является это хорошим бизнес-планом или нет. Для меня это вполне естественно.
За кем последнее слово – за финансистами или маркетологами?
На самом деле мы с финансовым специалистом находимся на параллельных уровнях, поэтому он не может мною управлять, а я – им. Но если нам не удается решить вопрос самостоятельно, мы всегда можем привлечь в качестве третейского судьи генерального менеджера бизнеса. В таких случаях его слово – последнее. Хотя в моей практике не было такого случая, когда мы, я и мой коллега-финансист, не решили бы вопрос самостоятельно.
Есть ли в финансовом подразделении отдельный специалист, курирующий маркетинговые затраты? Подобное практикуют в больших корпорациях, таких как, например, Procter&Gamble, Kraft Foods.
Я считаю, что отслеживание и контроль маркетинговых затрат – очень важные операции, но организационных решений в этом случае может быть несколько. Есть два основных пути. Согласно первому из них можно выделить отдельную штатную единицу в финансовом отделе для контроля маркетинговых затрат. Финансовый специалист, отвечающий за маркетинговые затраты, тесно общается с маркетологами, вникая во все подробности. Однако если маркетолог и финансист достаточно хорошо понимают друг друга и могут найти взаимовыгодное решение, то наличие между ними посредника, как мне кажется, только добавит бюрократии. С моей точки зрения, выбор решения зависит от особенностей организационной структуры каждой компании и функциональных обязанностей специалистов. В компании Nokia мы остановились на втором варианте, когда маркетологи и финансисты общаются напрямую, стремятся к согласованности и пониманию.
Важно обеспечить прозрачность маркетинговых расходов
Константин Мезенцев, глава киевского офиса компании Roland Berger Strategy Consultants:
– Roland Berger Strategy Consultants провела специальный опрос, посвященный факторам успеха в подходе к бюджетированию маркетинговой деятельности. Мы опросили топ-менеджеров 1000 крупнейших компаний в Германии, Австрии и Швейцарии, работающих во всех основных отраслях экономики. Данные компании были разделены на передовые и отстающие, при этом больше внимания уделялось соотношению рыночного и финансового успеха.
Проблема повышения эффективности маркетинговых расходов требует пересмотра привычных правил бюджетирования. По мнению почти 60% руководителей, участвовавших в упомянутом опросе, изменения в подходе к маркетинговому бюджетированию должны позволить сократить расходы на маркетинг не менее чем на 10%. Около четверти опрошенных видят в бюджетировании потенциал сокращения расходов в размере 15% и более. В успешных компаниях маркетинг подключен к достижению широкого спектра задач – в масштабах всей компании, а также в работе по отдельным направлениям, таким как усиление бренда или повышение уровня продаж.
Маркетинговое бюджетирование в наиболее успешных компаниях сочетает в себе планирование, координацию и коммуникацию, мотивацию и оценку эффективности, причем все эти вопросы они считают очень важными. Передовые компании уделяют большое внимание процессу согласования бюджета и стремятся к тому, чтобы вовлеченные в процесс сотрудники – топ-менеджеры, представители отделов маркетинга, контроллинга и других подразделений – остались довольны результатами. Здесь мы заметили еще одну особенность: лидеры вовлекают в этот процесс большее число функциональных подразделений по сравнению с другими компаниями, и они более высоко оценивают проделанную работу по координации бюджета.
Если говорить о гибкости в подходе к бюджетированию, то тут мы видим ряд отраслевых различий. Наиболее гибкими в данном вопросе оказались компании сектора потребительских товаров и розничной торговли. Чуть меньше гибкости проявили компании сферы услуг, а в конце списка были производители промышленных товаров. Скорость реагирования на запросы рынка имеет четкую взаимосвязь с гибкостью: самые «быстрые» компании обладают наиболее гибким маркетинговым бюджетом.
Еще одно различие между рассмотренными нами отраслями мы заметили, когда анализировали качество вводных данных при составлении бюджета. Наибольшей точностью отличаются учреждения сектора финансовых услуг, потребительских товаров и розничной торговли, а также телекоммуникационные, IT- и интернет-компании. Самое низкое качество исходных данных у автопроизводителей, энергетических и машиностроительных предприятий.