Вхождение Сармата в SABMiller

После интеграции в международную группу, украинское подразделение растет гораздо быстрее рынка.

По состоянию на июль 2008 г. Сармат являлся одним из четырех крупнейших производителей пива в Украине, но при этом нес убытки и терял долю рынка. Компания управляла пивзаводом в Донецке, а также владела контрольными пакетами акций пивзаводов в Луганске и Днепропетровске, комбината Крым и фирмы Полтавпиво. В июле 2008 г. была завершена сделка, в результате которой практически 100% акций Сармата (без дочерних предприятий) перешли от прежнего владельца – украинской группы СКМ – к международной SABMiller. После завершения интеграции компания была переименована в Миллер Брендз Украина. Сейчас она быстро наращивает продажи и долю рынка, подтверждая тем самым успешность процесса интеграции. О том, как он происходил, рассказал Игорь Тихонов, генеральный директор Миллер Брендз Украина.

Для чего приобреталась компания?

Украина – один из немногих рынков в Европе, имеющих хороший потенциал роста с точки зрения потребления пива на душу населения. И конкурентная среда привлекательная, поскольку достаточно большая доля рынка пока принадлежит локальным игрокам.

Мы понимали, что покупаем относительно маленькую, региональную компанию с падающей долей рынка, несущую убытки. Но был выбран актив – Донецкий пивзавод – с наилучшим из возможных техническим состоянием. Переговоры велись очень долго, пока предыдущие владельцы не согласились с тем, чтобы из всех входящих в их пивную группу предприятий продать только этот актив.

Сейчас мы продолжаем вкладывать по $10-15 млн. капитальных инвестиций в год, хотя, повторюсь, в целом техническое состояние предприятия на момент покупки было неплохим. Компания имела также хорошие рыночные позиции в Восточной Украине, таким образом, мы сразу получали платформу для дальнейшего развития за счет продвижения в Украине международных брендов.

Не проще ли было построить новый завод? Ведь вам, наверное, пришлось выплатить продавцу премию за бренд, нести расходы на интеграцию и т. п.?

Премию за бренд мы как раз не платили. Несмотря на то что сделка завершалась еще на этапе роста пивного рынка, объемы продаж компании падали, поэтому она фактически состоялась по цене «железа». Причем продавец вел себя корректно: когда через год-полтора обнаружились некоторые дефекты сооружений, поскольку строительство предприятия в советское время велось, скажем так, не очень аккуратно, он вернул нам часть денег. Конечно, условия сделки изначально предполагали такую возможность, но сделано все было четко и быстро.

Как актив изучался до покупки?

В SABMiller есть специальное подразделение, сотрудники которого проводят проекты M&A, привлекая в состав рабочих групп нужных специалистов. Процесс данной покупки оказался длительным. Продавец долгое время был не готов к продаже. Сначала активу не хватало прозрачности, а потом собственник не соглашался выделить Сармат из группы пивных заводов. В общей сложности мы приступали к процедуре три раза. Когда достигли взаимопонимания, процесс due diligence прошел быстро, потребовалось только обновить данные, так как предприятие уже было изучено.

Когда лично вы подключились к процессу?

Мое первое знакомство с Сарматом состоялось в 2001 г., тогда я был директором по продажам в САБМиллер Россия и на тот момент уже имел некоторое представление об украинском рынке. Потом была еще пара визитов через какое-то время – рынок продолжал удивлять нас своим ростом. Решение же о том, что я возглавлю Сармат, было принято весной 2008 г. – тогда я работал в отделе стратегического развития. Подключился к процессу на завершающем этапе переговоров, и в due diligence также принял участие.

Какие риски учитывались при покупке?

Оценивался целый ряд факторов, смотрели на макроэкономику страны, тенденции потребления, ведь динамика пивного рынка во многом зависит именно от этих составляющих. Поскольку в расчет не брали стоимость ТМ «Сармат», то связанные с продуктовым брендом риски не имели серьезного веса. Оценивались перспективы и вероятность успешного запуска новых брендов. На тот момент у нас уже был опыт импорта в Украину из России ряда наших торговых марок, данные о конкурентной среде, то есть информации для анализа хватало. Оценивались также логистические аспекты, возможности производства, стоимость и доступность солода, упаковочных материалов, газа, воды и проч.

Про один «скелет в шкафу» в виде строительного брака вы уже сказали, а что еще на предприятии для вас оказалось неожиданным?

Серьезных неожиданностей не было, все же до момента приобретения мы неплохо изучили актив. Пожалуй, сюрпризом стала степень интегрированности Сармата с другими пивными активами группы. Когда мы начали обрывать эти связи, то столкнулись с рядом неожиданных сложностей в дистрибуции, усложнилась работа с возвратной бутылкой. Работа группы раньше давала определенную синергию, и, разрушая связи, мы неизбежно что-то теряли. Фактически сначала был процесс вычленения актива из старой группы, а потом мы приступили к его интеграции в структуру SABMiller.

Был и еще один момент, который мы, пожалуй, недооценили. SABMiller – международная компания. Преобладающее количество внутренних материалов на тот момент было на английском языке, в совет директоров Сармата вошли иностранцы. И вскоре мы почувствовали, что есть провалы в коммуникации из-за языкового барьера, поскольку английским на предприятии мало кто владел, а общение через переводчика имеет очевидные ограничения.

Говоря о неожиданностях, нельзя забыть также экономический кризис, свалившийся на страну через два-три месяца после покупки. Гривня стремительно обесценилась. Бизнес-план, который у нас был, пришлось поставить на самую дальнюю полку и начать разрабатывать новый.

Как был организован процесс интеграции?

Нам сильно помог опыт материнской компании. К предприятию был прикомандирован руководитель проекта по интеграции, человек с серьезным финансовым опытом. Он методично следил за исполнением всех пунктов плана, который фактически представлял собой набор технологических карт процесса интеграции. Список того, что предстояло сделать, был длинный, но мы старались ничего не упустить – от юридических аспектов, когда переписывали, перезаключали контракты, до технической оценки состояния оборудования, транспорта и проч. Особое внимание уделялось, безусловно, состоянию оборудования, так как часть секций производства относится к категории повышенной опасности: аммиачные установки, большие объемы воды в резервуарах, где повышенное давление, электроустановки.

Что стало формальным окончанием процесса интеграции?

Через четыре-пять месяцев мы могли сказать, что наиболее критические точки проверены и поправлены, появилась уверенность, что там все так, как надо. Решены основные вопросы с персоналом, счета переведены в банки, одобренные корпорацией. Однако это был только первый этап. Он очень интенсивный, но при этом достаточно понятный. А дальше потянулся хвост долгосрочных перемен: организационно-структурные преобразования, оценка и подготовка персонала, работа над портфелем брендов и т. п. Формальную точку в процессе интеграции мы поставили только года через два, после того как прошли ряд корпоративных аудитов, получили необходимые сертификаты, добились репутационных перемен. Это дало нам основание сменить название компании.

Название Миллер Брендз Украина выбрали, следуя корпоративным рекомендациям?

Таких рекомендаций нет. Вопрос с каждым активом решается индивидуально. Если название привлекательно для потребителей, имеет исторические корни, то оно остается. «Сармат» трудно было назвать сильным брендом, тем более что существовали устойчивые ассоциации с Донецком, с Востоком Украины, что было бы определенным минусом при выводе на рынок международных брендов. Но решение принималось не интуитивно: мы провели специальное исследование – опрашивались представители СМИ, властей как на местном, так и национальном уровне, сотрудники, потребители. В результате выбрали имя, наилучшим образом отражавшее то, что мы хотели сделать на рынке. Оно говорит о нашей принадлежности к международной группе и отражает нашу стратегию в Украине. Сармат стал платформой, с которой мы шагнули на рынок, однако сейчас этот бренд сам по себе занимает в физических объемах продаж не более 30%.

Менялось ведь не только предприятие, но и система продаж, цепочки поставок сырья…

С поставками сырья сейчас относительно просто. Практически все крупные переговоры по ключевым материалам ведутся европейским офисом SABMiller. На месте главным образом производятся закупки вспомогательных материалов. Мы имеем дело только с международными сертифицированными поставщиками – в этом преимущество. Но, конечно, при этом удлиняются цепочки поставок, возрастают сроки, то есть мы теряем в оперативности, если, например, нужно что-то вдруг докупить. Однако плюсов в такой системе все же больше.

В продажах за первые полтора года у нас практически полностью сменился персонал. Сменилась часть дистрибьюторов, и со временем они приблизились к тем стандартам работы, которые мы ожидали от бизнес-партнеров. Вообще сложно назвать участок бизнеса, который не был изменен. Например, маркетинговая команда – сейчас это около 25 человек – создавалась практически с нуля, из прежнего состава остался один человек.

Финансовая учетная система тоже изменилась?

Транзакционную базу мы оставили прежнюю, на платформе Oracle. Добавили к ней модули, позволяющие получать отчетность не только в украинской системе, но и в международной IFRS, принятой в корпорации.

До недавнего времени в SABMiller не было единой корпоративной ERP-системы, но сейчас она начинает внедряться на всех 75 рынках, где мы присутствуем. Создается она на базе продукта SAP.

В процессе интеграции вопрос ERP-системы не был для нас приоритетным, хотя на момент продажи Сармат уже сделал первые шаги на пути перехода на SAP. Но мы посчитали, что во время прихода на новый рынок не стоит заниматься еще и сменой системы. Были гораздо более приоритетные бизнес-задачи, а вопросы администрирования, в том числе и модификация ERP-системы, хотя и важные, но могли подождать.

Какие трудности были с персоналом?

Приобретенный нами донецкий актив играл роль управляющей компании по отношению к другим пивным активам СКМ. После покупки часть управленцев неизбежно оказались лишними. А тут еще и кризис докатился до Украины. Поэтому сокращения были хотя и необходимыми, но весьма болезненными.

Перманентная сложность, в какой-то мере ощущаемая до сих пор, – нехватка в стране управленческого персонала, соответствующего требованиям международной компании. Да, на рынке есть яркие люди, сделавшие за короткое время стремительные карьеры. Как правило, они успели поработать в нескольких крупных компаниях, но в каждой понемногу, по­этому у них немного завышена самооценка. Для нас важно глубокое понимание бизнеса, особенно в большой международной корпорации, а его за короткий срок не получишь.

Нас порадовала трудовая дисциплина на предприятии – наследие предыдущего собственника. На заводе было чисто, каждый отлично знал свою сферу деятельности – тут на старте проблемы не возникали. Гораздо тяжелее далась переподготовка персонала. В международной компании от сотрудника требуются на только узкоспециализированные знания, но и навыки в смежных областях, общее понимание сути производственных процессов.

Каковы ближайшие планы в отношении этого актива?

Первые год-полтора было очень тяжело: следовало одновременно остановить «унаследованное» падение показателей, провести внутреннюю реорганизацию и пережить экономический кризис. Однако мы справились и последние 12-14 месяцев уверенно растем, несмотря на то что рынок в целом не демонстрирует чересчур оптимистичных показателей.
Основная задача как была, так и остается, – находить на рынке ниши, где мы можем быть конкурентными, и формировать портфель привлекательных брендов, которые будут выбираться потребителями в данных нишах, а это непосредственно влияет на финансовые показатели. Перед нами не стоит задача стать №1 или №2 на рынке по объему, мы понимаем, что в обозримом будущем это довольно сложно, но предприятие вполне может зарабатывать, следуя премиально-нишевой стратегии.

Если говорить о развитии портфеля, то этот процесс внутренней оценки должен происходить постоянно. Локализация производства делает продукт более интересным с точки зрения его себестоимости и маржинальности. Но мы считаем, что ряд брендов, таких как, например, Miller Genuine Draft, имеют изюминку, которая может потеряться при локализации. Их будем импортировать.

А базис для дальнейшего роста уже создан?

Не до конца. После покупки предприятия часть оборудования, не соответствовавшего нашим требованиям, мы просто порезали на металлолом. Но продажи растут, и этим летом мы уже достигли потолка производственных мощностей: с апреля по сентябрь загрузка была 100%. Поэтому к следующему сезону запланировали установку новых дополнительных танков, модификацию части упаковочных линий, увеличение производительности фильтрационной установки.

Повторюсь: у нас нет первоочередной задачи бороться за масштаб. Приоритет для нас – международные бренды и премиальный сегмент. Экономсегмент служит только базой, на которой мы строим премиальный портфель. Ближайшая цель – создать устойчивый прибыльный бизнес для группы SABMiller в Украине. А там будем внимательно смотреть на рынок, чтобы определить направление дальнейшего движения.

P. S. 19 октября было объявлено о со­зда­нии стратегического альянса между SABMiller plc и Anadolu Efes, пятой по раз­меру пивной компанией в Европе. В рамках договоренности SABMiller передает в управление Anadolu Efes свои подразделения в России и Украине, взамен получая 24% доли в Anadolu Efes. Сделку планируют завершить до конца 2011 г. Так что в интеграционной истории Миллер Брендз Украина открывается новая глава.

Развитие портфеля брендов Миллер Брендз Украина

На момент покупки портфель компании включал в себя линейку брендов «Сармат», «Дніпро» и Drive Max.

• 4 июля 2008 г. – завершение сделки M&A.
• Июль 2008 г. – начало модернизации производственных мощностей Сармата новыми собственниками. Оптимизация унаследованного портфеля брендов: прекращен выпуск торговых марок «Дніпро» и Drive Max, сокращено количество суббрендов в линейке «Сармат».
• Ноябрь 2008 г. – начало импорта в Украину премиальных брендов из глобального портфеля SABMiller: Miller Genuine Draft, Redd’s, «Золотая Бочка Светлое», «Золотая Бочка Классическое», Velkopopovicky Kozel Svetly.
• Март 2009 г. – завершена техническая модернизация предприятия, производство полностью соответствует международным стандартам группы SABMiller.
• Апрель 2009 г. – перезапуск бренда «Сармат» (улучшена рецептура и качество производства). Начало местного производства Velkopopovicky Kozel Svetly.
• Май 2009 г. – начало местного производства торговых марок «Золотая Бочка Светлое» и «Золотая Бочка Классическое».
• Май 2010 г. – перезапуск бренда «Жигулевское» как отдельной торговой марки (ранее оно входило в линейку «Сармат»).
• Июнь 2010 г. – начало импорта ТМ «Золотая Бочка Разливное».
• Октябрь 2010 г. – запуск бренда Amsterdam Mariner (местное производство по лицензии Grolsch International B.V.).
• Май 2011 г. – начало местного производства ТМ «Золотая Бочка Разливное».