Так в «Надра Банке» позиционируют внутреннюю систему обучения, построенную за два последних года.
Любые перемены, происходящие в компании, обычно вызывают сопротивление персонала. Это все знают и объясняют двумя факторами: первый – люди не любят, когда нарушается привычный порядок вещей; второй фактор – сотрудники опасаются в результате изменений потерять какие-то привилегии, например, деньги, власть и т. д.
При этом мало кто учитывает, что довольно часто сопротивление работника вызвано тревогой другого свойства: человек боится, что новые требования окажутся чересчур сложными для него, он проявит некомпетентность и окажется за бортом. Это касается самой желанной для работодателя категории людей – добросовестных и ответственных сотрудников. Как правило, такие люди обременены «комплексом отличника», и для них «получить двойку» равносильно краху всей жизни.
Поэтому изменения, особенно глобальные, обязательно должны сопровождаться не только доверительно-разъяснительными беседами с людьми, но и массовым обучением персонала. Так поступил «Надра Банк», которому удалось избежать кадровых катаклизмов, казалось бы, неизбежных при таких глобальных переменах, как новый этап развития, реструктуризация и ребрендинг.
В течение двух лет в финучреждении была выстроена система обучения персонала, способная удовлетворить потребности в знаниях работников всех уровней. Предпосылкой к ее созданию стало стратегическое решение, которое руководство банка приняло в 2005 г.: поменять концепцию работы, ориентироваться не на продукт, а на клиента. А чего обычно хочет клиент? Он хочет, придя в банк, сразу решить все вопросы, причем с одним менеджером. А как это можно сделать, если пластиковыми карточками занимается один отдел, кредитами – другой, депозитами – третий? Таким образом менеджер банка должен стать универсальным продавцом.
Однако банковский сектор в то время имел смутное представление о таком понятии, как культура продаж. Организовывать продажи по принципу розничного бизнеса финансисты не умели. В «Надра Банке» решили на позициях менеджеров по продажам оставить профессиональных банкиров, но научить их продавать. Это оказалось не так-то просто.
«Многим сотрудникам было сложно перестроиться и понять, что они в первую очередь являются продавцами. Поэтому нам пришлось не только обучить людей технике продаж, но и поработать с их психологическими установками. Если говорить об управленческих тренингах, то кроме четырех основных функций управления, ввели пятую – свободный радикал (некоторые идеи для творчества и развития работников). Мы рассматривали обучение как функцию стратегической поддержки бизнеса. Оно должно быть неразрывно связано с бизнесом, неизменно сопровождает бизнес, а также помогает внедрять основные идеи», – рассказывает Ирина Шкребтий, начальник управления развития персонала «Надра Банка».
Обучать 6 тыс. человек силами внешних провайдеров было нецелесообразно. Поэтому выдвинули идею создания внутренней системы обучения, которая поддерживала бы бизнес и сопровождала грядущие перемены. В департаменте управления персоналом был создан отдел обучения.
При подборе команды внутренних тренеров в качестве основных критериев фигурировали наличие психологического образования и опыт работы в продажах. Кроме того, сотрудники нового отдела должны обладать тренерскими навыками и умениями методиста, чтобы не только транслировать информацию, но и разрабатывать тренинги под потребности банка.
В штат были набраны первые шесть человек. Разумеется, никто не рассчитывал, что эти люди сразу же начнут работать. В первую очередь их самих нужно было обучить и продуктовой специфике, и навыкам ведения тренингов.
Продуктовые семинары для тренеров были внутренними, а для занятий по продажам и тренерскому искусству решили привлечь внешних провайдеров. Банк объявил два тендера: на тренинг для тренеров и на системный тренинг по продажам, оба из которых выиграла консалтинговая компания «Европейские Бизнес Технологии».
Позже финучреждение выкупило у консалтинговой компании программу тренинга продаж, а уже подготовленные тренеры начали обучать сотрудников.
Параллельно было решено проводить тренинги по управлению для линейных менеджеров. С этим заданием справилась консалтинговая компания «Бизнес-мастер». Затем банк выкупил и эту программу. В результате за год силами шести человек было обучено 3 тыс. сотрудников.
Аппетит приходит во время еды
«Это был год проведения массовых тренингов. Однако мы почувствовали, что нам этого мало. Потребности в обучении росли с изменениями, происходящими в банке. Мы обучили «фронт» – продавцов банковских продуктов – и заметили, как это сказалось на бизнесе. В тренинг по продажам продуктов постепенно включали новые блоки: корпоративные стандарты, корпоративный кодекс. В тренинг по управлению включили блок «Поведение в состоянии изменений». Зная стратегические цели нашего банка на год, пять и десять лет, мы поняли, какие потребности в обучении будут в эти периоды, и построили связанную с этими потребностями систему обучения», – вспоминает И. Шкребтий.
Зоряна Головата, директор компании «Европейские Бизнес Технологии», учитывая новые потребности своего клиента, предложила банку большой 4-модульный курс, на котором тренеры научились анализировать потребности в обучении, отслеживать эффективность и планировать свою загрузку.
Сейчас все обучающие программы в «Надра Банке» делятся на базовые и продвинутые курсы. Базовые курсы необходимы сотруднику для того, чтобы он смог приступить к выполнению cвоих должностных обязанностей. Перечень этих курсов есть в персональном пакете сотрудника, разработанном для каждой должности (у менеджеров по работе с физлицами – один, у кассиров – другой, у руководителей – третий и т. д.). В персональном пакете менеджера по работе с клиентами базовыми являются инструктаж, видеотренинг о банке, базовый тренинг по продажам и продуктовые тренинги. Курсы, способствующие повышению квалификации и развитию, сотрудник может пройти по желанию.
Персональные пакеты обучения разрабатываются на основе карт карьерного развития, составленных для каждого сотрудника. Каждый сотрудник банка знает: для того чтобы подняться по карьерной лестнице, ему прежде всего нужно пройти свои базовые курсы и по повышению квалификации, а потом базовые курсы, разработанные для той должности, на которую он метит.
«Мы хотим в течение пяти ближайших лет воплотить идею самообучающейся организации, которая будет продуцировать знания внутри себя. Сейчас пытаемся привязать обучение к таким понятиям, как цикл жизни компании и карьерный цикл сотрудника, пытаясь продлить его «жизнь» в компании», – делится И. Шкребтий.
Каждому по потребностям
Потребности банка в обучении оказались разнообразными. «Надра Банк», пожалуй, был первым, кто запустил специальную программу для кассиров – «Обслуживание». Подобных тренингов на внешнем рынке не нашли, пришлось заняться разработкой программы внутреннему тренеру.
Постепенно обучение охватило всех сотрудников банка, а не только тех, кто напрямую общается с клиентами. Ведь уровень внешнего сервиса никогда не бывает выше внутреннего. Для сотрудников бэк-офиса запустили проекты «Внутренний клиент» и «Взаимодействие».
Разумеется, невозможно удовлетворить все потребности в обучении только внутренними ресурсами, поэтому в систему включено и внешнее профильное обучение. Это не только тренинги и семинары, предоставляемые внешними провайдерами, но и различные конференции, стажировки за границей, МВА. Многие топ-менеджеры прошли обучение в Киево-Могилянской Бизнес-Школе по программам «Стратегический менеджмент» и «Проектный менеджмент».
Система как она есть
В «Надра Банке» убеждены, что коучинг – это не дань моде, а философия и стиль менеджмента, помогающий развивать людей и осуществлять управление по целям. Поэтому создали Центр коучинга и сопровождения, а сам коучинг (для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и для площадок продаж) занял свою нишу в системе обучения.
Учитывая, что обучение лучше всего проводить на рабочем месте, часть системы отдана институту наставничества, еще одна часть – стажировкам.
На сегодняшний день в управлении развития персонала банка работают 32 человека.
Как удержать тренера в компании
Политика финучреждения, касающаяся обучения, такова: не имеет смысла «изобретать велосипед», если его можно просто купить. Управление развития персонала, анализируя потребности в обучении, ищет подходящие и хорошо зарекомендовавшие себя тренинговые продукты на рынке, выбирает понравившиеся и покупает. На их основе внутренние тренеры создают программы, отвечающие насущным потребностям бизнеса.
Конечно, не все, что нужно банку, можно найти у внешних компаний. Поэтому 15 учебных курсов были разработаны внутренними тренерами самостоятельно.
Многие компании, содержащие в штате внутренних тренеров, сталкиваются с тем, что хорошо обученный, напрактиковавшийся тренер уходит из компании, становясь либо фрилансером, либо сотрудником тренингового центра. Его можно понять: на рынке он заработает гораздо больше при меньшей затрате сил.
О том, как удержать тренера в компании, задумались и в «Надра Банке». Для этого даже разработали специальную программу. Но, понимая, что насильно никого не удержишь, создали «Древо развития тренера «Надра Банка», которое помогает сохранить знания в компании. Это пошаговая система развития новых тренеров. Каждый новый тренер должен провести определенное количество тренингов продаж, чтобы перейти к следующей ступени – тренингу «Обслуживание». Затем он проводит тренинги для кассиров, следующий уровень мастерства – тренинг «Внутренний клиент» и т. д. Наиболее опытные тренеры проводят «Тренинг тренеров» для новых сотрудников управления развития персонала.
Самым действенным способом удержания внутренних тренеров Ирина Шкребтий считает творческую атмосферу, царящую в подразделении, возможность профессионального и карьерного роста, самореализации. Не в каждой компании тебе дадут возможность разработать свой авторский тренинг, «обкатать» его, увидеть результаты. А здесь это возможно. Тренеры из первого набора стали руководителями внутренних учебных центров. Да и сама Ирина из той же когорты.