Специфической сложностью процесса интеграции банков является опасность потери клиентов, особенно корпоративных.
В середине июля общее собрание акционеров ПАО ПУМБ приняло решение об увеличении уставного капитала и эмиссии акций акционерного общества в объеме зарегистрированного уставного капитала ПАО Донгорбанк. Были также утверждены порядок и условия обмена акций ПУМБа на акции Донгорбанка. Банки объединили балансы и утвердили передаточный акт. Это означало, что деятельность Донгорбанка как финансового учреждения впредь не осуществляется и начинается процесс обмена акций и регистрации устава ПУМБа как банка-правопреемника. С 18 июля все банковские операции выполняются под единым брендом.
За счет объединения ПУМБ расширил сеть филиалов и отделений с 135 до 170 и собственную банкоматную сеть с 649 до 851 устройств. Клиенты получили доступ к более широкой продуктовой линейке и ряду дополнительных сервисов, в числе которых интернет-банкинг PUMB online, мобильный и транзакционный банкинг, факторинг и документарные операции. К моменту объединения была разработана новая линейка продуктов и тарифная сетка, осуществлено приведение работы головных офисов и сети отделений к единым стандартам бизнеса. Благодаря увеличению капитализации ПУМБ может повысить кредитные лимиты для клиентов.
По данным НБУ, на 1 сентября по размеру общих активов (27 млрд . грн.) ПУМБ занимал девятое место среди 176 действовавших украинских банков. По оценкам, объединение окупится в середине 2012 г. и принесет не менее 10% экономии операционных издержек в год за счет эффекта масштаба.
Фактор владельца
Следует сразу сказать, что столь масштабное поглощение произошло довольно быстро и гладко во многом потому, что у обоих банков был общий владелец – группа СКМ (99,99% акций Донгорбанка и 89,87% ПУМБа принадлежали ООО СКМ Финанс). Поэтому процесс двигала жесткая управленческая воля. Но это не умаляет и заслуг менеджмента обоих банков, который сумел подготовить и реализовать сложные технологические процессы.
Напомним, что бизнес Рината Ахметова, нынешнего владельца СКМ, начинался именно с банковского сектора. В 29 лет он возглавил Донгорбанк (тогда назывался Акцептбанк). Со временем этот банк стал основным для многих предприятий его группы. Совладельцем же ПУМБа Ахметов стал, получив контроль над предприятиями, которые были соучредителями данного банка (Азовсталь, Шахта им. Засядько, Азовское морское пароходство). Со временем, выкупив акции у других совладельцев, СКМ расширила интересы ПУМБа на розничный рынок (ранее он специализировался на работе с юрлицами).
И ПУМБом, и Донгорбанком неоднократно интересовались иностранные инвесторы, однако отказы пояснялись скорее политикой СКМ, чем скупостью покупателей. В 2008 г. ожидалось, что Донгорбанк будет продан после 2010 г. Вместо этого в поле тяготения СКМ попал еще один банк (Ренессанс Капитал), а Донгорбанк был не продан, а ликвидирован путем слияния.
Однако и идея слияния не нова. Впервые о нем как о возможном варианте заговорили в самой группе еще в 2005 г. Но сначала мешал быстрый рост рынка, затем финансовый кризис. В январе 2010 г. Илья Архипов, директор по развитию бизнеса СКМ, заявил, что объединение банков возможно после стабилизации макроэкономической ситуации. Вариант слияния банков рассматривался также в новой стратегии развития ПУМБа. Конец 2010 г. оказался вполне подходящим временем для начала слияния: ситуация в экономике страны на банковском рынке стабилизировалась, рост кредитования пока не начался, поэтому «перестроение на ходу», в процессе которого банки всегда особенно уязвимы, прошло без потерь.
Перед слиянием не все эксперты считали это хорошим вариантом. Они обращали внимание на то, что банки имели совершенно разный профиль. ПУМБ к тому времени стал открытым розничным финансовым институтом, ориентированным на традиционное ведение банковского бизнеса и обслуживание клиентов, не связанных с группой СКМ, а Донгорбанк был нацелен на обслуживание внутренних финансовых операций группы и работу с крупными корпоративными клиентами. Разный бизнес – разные культуры, в процессе соединения которых для акционеров велик риск финансовых потерь. Напомним, что в схожей ситуации владельцы решили в 2006 г. не сливать Аваль и Райффайзен банк Украина, а продать второй банк. Обращалось внимание и на то, что украинское законодательство зияет пробелами в части слияния финучреждений такого масштаба (к слову, процесс юридического оформления слияния ПУМБа и Донгорбанка еще не закончен), а минимальное время, которое потребуется для окончательного объединения таких банков, составит два-три года.
Девять месяцев перемен
И все же 10 ноября 2010 г. общие собрания акционеров обоих банков приняли решение об объединении путем присоединения Донгорбанка к ПУМБу. Процесс интеграции был начат в декабре после получения разрешения Нацбанка. Илья Архипов тогда говорил: «Мы провели большую подготовительную работу и сделали все для того, чтобы процесс присоединения прошел максимально комфортно для наших клиентов, партнеров и сотрудников. Наши банки полностью готовы к интеграции, и если все регулирующие и контролирующие органы окажут нам содействие и поддержку, то процесс, мы уверены, пройдет гладко».
Как уже было сказано, объединение банков предусматривалось стратегией развития ПУМБа, принятой в 2010 г. Поэтому часть процессов по приведению к стандартам работы объединенного банка – преобразование организационной структуры, переформатирование вертикалей корпоративного и розничного бизнеса в соответствии с новой сегментацией клиентов – была начата еще до объединения.
Были привлечены внешние консультанты по управлению проектами и HR-вопросам (Ernst & Young). Стоимость их услуг явилась основной составляющей бюджета по объединению банков (величина бюджета не раскрывается). Для координации работы по объединению был создан проектный офис, в состав проектных команд вошли сотрудники обоих банков. Возглавляли процесс интеграции Константин Вайсман и Наталья Косенко как руководители ПУМБа и Донгорбанка. (Сейчас Н. Косенко – заместитель председателя правления ПУМБа, ее сфера ответственности – развитие филиальной сети).
На замещение вакансий в организационной структуре объединенного банка был проведен конкурс, в котором могли принять участие сначала все сотрудники объединяемых банков, а затем специалисты с рынка (конкурсом руководил внешний консультант). Таким образом, в данном случае не пришлось решать такую задачу, как приведение зарплат сотрудников поглощаемого банка, оставшихся на своих должностях, к новому уровню. Задача максимального сокращения штата объединенного банка не ставилась, но все равно около 10% персонала Донгорбанка (в основном это бывшие сотрудники головного офиса) не нашлось места в объединенной структуре.
В июле 2010 г. был завершен рестайлинг (замена вывесок и рекламных материалов) всей региональной сети банка. Стоимость этих работ составила 1,5 млн. грн., для их проведения потребовалось около 30 дней.
К 16 июля была завершена интеграция IT-систем банков, все клиентские данные были сведены в единую систему. Перевод клиентов был осуществлен в момент операционного слияния, и с 18 июля все клиенты Донгорбанка стали клиентами ПУМБа. Для них кардинально ничего не поменялось, кроме реквизитов банка. Они были заблаговременно оповещены обо всех изменениях. А поскольку ПУМБ является правопреемником Донгорбанка, то он придерживается всех договоренностей и условий обслуживания, подписанных клиентами и партнерами поглощенного банка.
Владельцы платежных карт, оформленных в Донгорбанке, могут пользоваться ими и после окончания срока их действия. В случае если клиент изъявлял желание переоформить платежную карту после объединения банков, это осуществлялось без оплаты. Более того, если ранее для осуществления регулярного платежа по кредитному договору или для оформления депозита клиентам Донгорбанка приходилось посещать отделение банка, то теперь владельцы карт, выпущенных этим банком, получили доступ ко всем услугам и сервисам ПУМБа, включая PUMB online, который позволяет частному клиенту, не выходя из дома, осуществлять большинство необходимых банковских операций.
Новый старт
После объединения ПУМБ приступил к реализации нового стратегического плана, цель которого – войти к 2015 г. в ТОП-5 банков страны по основным финансовым показателям.
В 2011 г. продолжается работа над реализацией ряда стратегических программ, начатых в конце прошлого года, призванных повысить качество обслуживания клиентов, эффективность бизнес-процессов, уровень стандартов, а также улучшить инфраструктуру.
Как и ранее, планируется значительно нарастить долю розничного бизнеса в общем кредитном портфеле. Для этого развивается весь спектр кредитных продуктов, включающий в себя кредиты наличными, кредитные карты, автокредиты и ипотеку, а также предоставление высокотехнологичных транзакционных услуг с акцентом на Интернете и мобильном банкинге. Сейчас банк обслуживает около 1 млн. частных клиентов.
В сфере корпоративного банковского бизнеса ПУМБ продолжит работу с крупными и средними компаниями по всем направлениям. Среди новых услуг уже в этом году появится факторинг. В дальнейшем планируется разрабатывать и выводить на рынок специализированные кредитные продукты для малого и среднего бизнеса. В 2011 г. прирост общего кредитного портфеля должен составить порядка 15%, при этом рост корпоративного портфеля должен быть опережающим.
Этот и другие материалы читайте в 44 выпуске журнала "Комп&ньоН" №44