Вследствие управленческих ошибок сотрудники могут сгорать раньше, чем полностью реализуют свой потенциал в компании.
Приходит новиЧок, весь светится, в работе рвет и мечет, а через время блеск в глазах гаснет, энтузиазм стремится к нулю, и занят он больше просмотром сайтов по трудоустройству, чем самой работой. Ученые называют это синдромом эмоционального выгорания. Приходилось наблюдать такую ситуацию? Не удивительно. Но всегда в увольнении сотрудника виноват руководитель! Он или неверно выбрал человека при приеме на работу, или (что чаще бывает) неправильно руководил подчиненным. Ведь здесь, как и в жизни, от любви до ненависти один шаг.
Что же это за зверь – эмоциональное выгорание? Любой сотрудник в процессе своей работы сталкивается с определенными стрессовыми факторами. И если их воздействие на человека достаточно длительно, то включается механизм психологической защиты. Человек начинает экономить эмоции. Или, говоря по-русски, работает без души. Конечно, если ситуация запущена, такое положение дел не может не сказаться на качестве выполнения работы и общении с другими людьми (коллегами, клиентами, партнерами). А бизнес, как известно, это люди. И часто именно невидимая составляющая, называемая желанием работать, приносит максимальные дивиденды компании, которые выражаются в том числе и в денежных единицах.
Одного достаточно наблюдать
Для того чтобы понять, что человек выгорел, не нужно иметь семи пядей во лбу. Достаточно провести наблюдение. На работу не торопится, с работы старается уйти быстрее, больше времени проводит в пустой болтовне с сослуживцами, все реже проявляет инициативу и готовность взять ответственность на себя. И здесь можно провести ряд превентивных действий, которые начинаются с задушевного разговора тет-а-тет.
Существует довольно стройная система оценки состояния сотрудника исходя из трех стадий, которые человек проходит в процессе эмоционального выгорания. Важно помнить, что сотрудник приходит к вам преисполненный радужных надежд. Но вследствие влияния стрессовых факторов он сначала попадает в стадию «Напряжение» и затем по нарастающей доходит до стадии «Истощение», после чего, как говорится, тело на вынос.
«Напряжение». Оно возникает, когда человек сталкивается с ситуациями или проблемами на работе, которые по объективным или субъективным причинам сам он не в состоянии решить. Зарождение этого процесса сложно отследить. Чаще всего сотрудник винит себя и старается разобраться сам – задерживается на работе больше чем нужно, задает много вопросов, находится в состоянии тревоги. Руководителю, заинтересованному в сохранении специалиста, нужно обратить на такие признаки внимание и помочь исправить ситуацию, объяснить, почему в компании тот или иной процесс построен именно так. Если момент упущен, сотрудник переходит в другую стадию, из которой его вывести в нормальное состояние будет сложнее.
Пример из практики. В торговую компанию пришел новый сотрудник – менеджер по продажам. Активно принялся за работу. Взял на себя обязательства перед клиентами. Однако выполнять их у него не всегда получалось, так как работники склада передавали товар, находящийся в ограниченном количестве, не ему, а другим менеджерам, давно работающим в компании, хотя заявки новичка были поданы раньше и правильно оформлены. Ситуация повторялась. Естественным было непонимание сотрудника, но решить проблему на своем уровне у него не получалось. Напряжение росло…
«Сопротивление». Если ситуация развивается, то через некоторое время человек убеждается, что добиваться чего-то в компании – все равно, что биться головой об стенку. Реакция на происходящее становится все более резкой. Потом сотрудник словно машет на все рукой и начинает выполнять работу, как придется.
Пример из практики. В компании по производству и продаже мебели работал финансовый директор, что называется старой формации, основной политикой которого было всякое отсутствие политики. Решения в схожих ситуациях принимались им по-разному в зависимости от настроения. Отвечать на вопросы и давать пояснения руководитель не любил. И бухгалтеры никогда не знали, будут ли они наказаны, если выполнят задание так же, как делали это в прошлый раз. Поскольку на своего руководителя сотрудники воздействовать не могли, они слишком эмоционально реагировали на коллег из других департаментов и постепенно стали отделом-изгоем внутри компании. Некоторые бухгалтеры говорили себе: «Будь, что будет» и не гнались за качеством работы, зная, что все равно много чего придется переделывать. Конечно, в этом отделе наблюдалась большая текучка персонала.
«Истощение». На этой стадии сотрудник перестает интересоваться делами компании. Ходит на работу, как на каторгу. И если не увольняется в это время, то может начать ощущать проблемы со здоровьем. На самом деле он уже перешел Рубикон, и возврата к энтузиазму в этой компании у него не будет.
Коллективу потребуется диагностика
С состоянием одного человека разобраться обычно несложно. Проблема возникает, если нужно оценить не одного, а, например, пятьдесят или сто человек. В этом случае увидеть картинку в целом для руководителя сложнее. Следовательно, сложнее исправить ситуацию, если она требует вмешательства. Для того чтобы получить информацию, можно, к примеру, опросить управленцев высшего и среднего звена. Но в подобной обратной связи присутствует большой минус – субъективизм. Какой руководитель признается, что не умеет работать с подчиненными и сам для них является стресс-фактором?
Тогда на помощь приходит диагностика с помощью анкетирования. Перед тем как начинать этот процесс, руководителю нужно ответить себе на четыре вопроса.
- Готов ли я к любым результатам, даже если они будут чернее ночи?
Иногда результаты могут быть настолько удручающими, что руководители воспринимают их как личную обиду и спасаются или бегством, или нападением. То есть либо просто игнорируют результаты и не пытаются их изменить, либо говорят себе: «Ах, так! Что ж, посмотрим, кто сильнее». И тот и другой вариант только усугубляет ситуацию. Ваши подчиненные думают: «Мы ответили на вопросы, наше мнение услышано. Теперь все изменится к лучшему». Они ждут перемен. Отсутствие перемен или негативные перемены приводят к демотивации и закрытости. Второй раз фокус с опросом у вас просто не пройдет! Кстати, что интересно, самые демотивированные сотрудники, по моим наблюдениям, чаще всего к анкетированию подходят наиболее ответственно и возлагают на него огромные надежды. Правда, и степень демотивации при отсутствии положительного результата у них тоже наивысшая. Такой шаг со стороны компании может ускорить их увольнение. А ведь среди них могут быть и очень ценные специалисты. - Готов ли я потратить свое время на приготовление и обработку теста?
Хорошие опросники не могут быть короткими и легкими в обработке. Прибавьте к этому количество анкет и аналитическую работу после мероприятия, и вы получите как минимум несколько часов рабочего времени (а иногда и больше) только для того, чтобы подсчитать результаты. А ведь потом наступает новая задача: что-то с этими результатами нужно делать. - Готов ли я потратить деньги и время компании на это мероприятие?
Так как опросы проводятся в течение рабочего дня (ведь наша задача – мотивировать, а не демотивировать), то это будет оплаченное время ваших сотрудников. 20-30 минут, умноженные на количество сотрудников, выливаются в значительную сумму. - Как я обеспечу достоверность результатов?
Скорее всего полученные по итогам анкетирования результаты окажутся более красочными по сравнению с реальной действительностью. Людям свойственно представлять себя лучше, чем они есть, давая социально-желаемые ответы. А нам нужна правда, иначе можно пойти не в ту сторону. Для выхода из подобной ситуации можно включить в анкету два дополнительных теста на искренность. По их результатам вывести коэффициент искажения, который учитывать при обработке результатов остальных тестов. Но можно обойтись и без этого. Иногда достаточно создать надлежащие условия.
Во-первых, проведите небольшую PR-акцию, посвященную опросу. Это может быть письмо по электронной почте, проведение собрания со всеми сотрудниками или руководителями, которые донесут информацию до своих отделов. Самая главная мысль, которую нужно донести до подчиненных, заключается в том, что это просто диагностика, направленная на улучшение, и никаких карательных мер к тем, кто напишет правду, не последует. Во-вторых, сделайте анкету анонимной. В-третьих, создайте ситуацию, при которой сотрудники не смогут общаться друг с другом, и каждый будет писать от себя.
Готовность реальная и мнимая
Мне пока не приходилось встречать руководителя, который бы с ходу не ответил на все приведенные выше вопросы: «Конечно, готов!». Но как только начнется работа… Практика показывает, что этот процесс является ресурсо- и эмоционально затратным. Однако сказать «Сдаюсь!» на середине пути уже не получится.
Теперь собственно о методике. Опробовав на практике несколько из них, я остановилась на тесте «Методика диагностики уровня эмоционального выгорания», автором которой является В. Бойко (ее легко можно найти в Интернете или специальной литературе). Тест состоит из 84 утверждений, на каждое из которых можно ответить «да» или «нет». Затем идет сложная система подсчета результатов. В итоге получается система координат, очень четкая и понятная. Исходя из нее можно принимать решения. Иногда антикризисные.
Однако все эти усилия необходимы только для компании, которая стремится сохранять сотрудников и готова для этого что-то делать. Иначе: «Сотрудник сгорел… да здравствует новый сотрудник!»
«Методика хороша, но весьма трудоемка» |
