Игорь Литовченко, президент Киевстара
Дискуссия о том, во что инвестировать силы и средства – нанимать на работу уже готовых профессионалов или растить своих, – похожа на гулливеровский спор тупоконечников с остроконечниками, поскольку каждый метод имеет свои достоинства и недостатки и зачастую обусловлен не только личными предпочтениями руководителей, но и текущей ситуацией.
Когда Киевстар в конце 1990-х выходил на рынок, у нас не было практически ничего. Далеко не сразу появился инвестор, готовый вкладывать деньги. Не было специальных льгот, например, налоговых каникул или государственной поддержки. Имелись только лицензии на радиочастоты и желание заниматься мобильной связью. Естественно, в таких условиях мы не могли позволить себе нанимать готовых, а значит дорогостоящих профессионалов, как это делали другие, в том числе и наши конкуренты. Нам просто нечем было их завлечь: ни высокой зарплатой, ни приличным соцпакетом. Да и нужных нам готовых специалистов в телекоме на тот момент не было. Так, можно сказать, спонтанно был сделан выбор в пользу того, чтобы растить своих профессионалов в ходе работы.
Мы искали студентов-отличников и предлагали им поработать в новой развивающейся отрасли, обещая драйв, перспективу и сопричастность к большому делу. Для многих такой мотивации на первом этапе оказывалось достаточно. Спасибо им за то, что поверили и ввязались в такую на то время авантюру.
Дальше было много усилий по самообразованию, внушительные пособия и методички, прочитываемые за ночь. За окном первые постсоветские годы, первое поколение выпускников вузов независимой Украины. Еще мало кто знал (а тем более понимал) такие слова, как «менеджмент», «маркетинг», «бизнес-план», «биллинговые системы», поэтому подобного рода специалистов никто не готовил. Здесь следует отдельно поблагодарить Telenor, который снабжал необходимыми знаниями, возил наших сотрудников на профильные семинары и конференции, передавал собственный опыт, подтягивая тем самым Киевстар к европейскому уровню. Потом, когда оператор окреп и стал лидером мобильной связи в Украине, конечно, пришли и высокие, соответствующие профессионализму зарплаты. Но этот достаток был создан общим трудом и верой в победу, явился закономерным результатом личностного роста, неотделимого от роста компании.
Часто говорят, что один из основных конфликтов, которые должен уметь урегулировать любой руководитель, – это конфликт между компетентностью сотрудников и их лояльностью, и что невысокая компетентность часто компенсируется высокой лояльностью к компании. Зато повышение профессионализма влечет за собой пересмотр сотрудником своего места в жизни и на рынке труда, в результате чего его лояльность, привязанность к данной компании значительно снижается.
Это действительно так. Мой личный выбор – развивать людей и команду, давать им расти вместе с компанией. И то, что наши экс-сотрудники сегодня занимают руководящие должности в Telenor или возглавляют украинские представительства транснациональных корпораций, для меня является свидетельством правильности выбранного подхода и высокой планки профессионализма в Киевстаре.
Многие признают, что наша команда – одна из лучших в Украине: сыгранная, опытная, сбалансированная, амбициозная. Но ключевое ее отличие состоит в способности обеспечивать высокую прибыльность бизнеса и вместе с этим оказывать влияние на развитие страны, в которой мы живем и работаем. Каждый год мы реализуем значимые для Украины проекты и программы, при этом укрепляя доверие к Киевстару. Без колебаний скажу: собрать такую команду – мое самое значимое и ценное достижение.