Руслан Демчак,президент группы UBG
«Дело не в наличии опыта, а в умении делать правильные выводы в текущей ситуации»
Когда интервью подходило к концу, я поинтересовался у Руслана Демчака, какая книга у него сейчас лежит на прикроватной тумбочке? «Меня привлекают книги философской направленности. Сейчас это Карлос Кастанеда «Путешествие в Икстлан». Интересная вещь, рекомендую».
Захотелось воспользоваться рекомендацией. Нашел (в Интернете). Открыл. Начал читать: «Мало-помалу ты должен создать туман вокруг себя. Ты должен стереть все вокруг себя до тех пор, пока ничего нельзя будет считать само собой разумеющимся. Пока ничего уже не останется наверняка или реального. Твоя проблема сейчас в том, что ты слишком реален. Твои усилия слишком реальны. Твои настроения слишком реальны. Не принимай вещи сами собой разумеющимися. Ты должен начать стирать себя».
Но президент UBG пока не собирается «стирать себя», и вопросы я задавал реальному человеку.
Вы окончили университет как инженер-механик, но начали работу бухгалтером. Почему так получилось? 
Наверное, мое призвание изначально – быть финансистом. Это чувствовалось всегда.
Для чего вам нужно было обучение в Национальной академии государственного управления?
И кандидатская степень мною получена по государственному управлению. У меня есть планы через некоторое время заняться политический деятельностью. Сейчас уже делаю некоторые шаги в этом направлении. Хочу начать с муниципального уровня. Это более конкретно – находиться ближе к потребителям политики. К тому же позволяет предпринимать шаги, которые будут способствовать защите моего бизнеса. Сейчас все еще стесняются об этом говорить, но на самом деле подобную цель преследуют практически все бизнесмены, идущие в политику. Основная часть людей, которые в Украине называют себя «чистыми политиками», отнюдь не романтики, а прагматики, преследующие земные цели.
В конце 1990-х, когда вы только начинали самостоятельные бизнесы, какие планы ставили, о чем мечтали?
В тогдашней абсолютно неустроенной системе было трудно строить какие-либо долговременные планы, в том числе и представить ту структуру, которую ты создаешь. Пробы пера предпринимались самые разные. Вместе с эволюцией среды менялись собственные взгляды на бизнес, появлялись новые знания, новые люди в команде, партнеры, делившиеся своим опытом. Но сейчас такую перспективную цель мы сформулировали – через 10 лет войти в десятку лучших компаний Украины.
«Лучших» по какому критерию?
Это записано в нашем корпоративном кодексе: по престижности работы в компании, уровню оплаты, известности на рынке. Для меня важно, чтобы сотрудники у нас имели наилучшие возможности самореализации. Чтобы они понимали: если покинут компанию, то будут двигаться к своей цели с меньшей скоростью или решать задачи меньшего масштаба, иметь отношения с партнерами совсем иного уровня.
В нашу корпорацию входят разные компании, кто-то из них будет лидером своего рынка, кто-то – в тройке. Но я говорю об объединяющем их бренде Ukrainian Business Group.
И все-таки вхождение в десятку – конкретный показатель. По какой шкале оценивать?
Я думаю, лет через пять украинский фондовый рынок уже будет способен давать оценку реальной капитализации компаний. Что же касается факторов, связанных с оценками компании как места работы, то существуют различные опросы, конкурсы работодателей. Со временем, я надеюсь, они будут становиться более объективными.
Как вы относитесь к формальной обученности сотрудников, особенно ближайших? Например, ваше отношение к степени МВА?
Это важно. У меня есть опыт работы с людьми, находившимися в процессе обучения на программах МВА. И я мог видеть перемены, которые при этом с ними происходили. Потому я поддерживаю своих менеджеров, проявляющих желание получить подобное образование.
Поддерживаете материально?
Не на 100%, но мы принимаем участие в оплате обучения.
Этот кодекс – отражение моего понимания социальной политики компании. Создавали мы его своими силами, но, конечно, знакомились с аналогичными документами других украинских компаний. Мне было важно получить документ, прочитав который, человек мог понять, в какой компании он работает, каковы его права и обязанности. Узнать, каков путь развития компании, ведь цели, содержащиеся в светлых головах руководителей, не могут быть угаданы сотрудниками. А на пути движения к этим целям могут приниматься и непопулярные решения. Чтобы люди их адекватно воспринимали, они должны понимать, для чего это делается.
Что вы понимаете под социальной ответственностью бизнеса?
Большинство наших бизнесов связаны с предоставлением услуг. Персонал является важнейшим активом, фактически «основными фондами» этих предприятий. Любые станки и установки, извините за такую аналогию, требуют цикличного обслуживания, наличия инструкций по эксплуатации и т. п. Но люди – одушевленный актив, имеющий свои желания и потребности.
Социальная политика для нас – это способ работы с персоналом. Это то, что мы даем людям в соответствии с их потребностями. Есть иерархия этих потребностей, в соответствии с которой мы и поступаем.
Сначала – удовлетворение физических потребностей человека. Для этого предназначена зарплата. Выше расположена потребность чувствовать себя защищенным. У нас стало нормой обращаться в компанию за поддержкой: юридической, финансовой, медицинской. На более высоком уровне находится потребность в развитии. Мы реализовали систему обучения, направленную не только на профессиональное развитие, но и развитие личных качеств людей. Они нужны не только в работе, но и вне ее, например, искусство общения.
Почему вы установили категоричное правило не принимать на работу человека, ранее уволившегося из корпорации?
Этот принцип систематизирует наши отношения с сотрудниками. Каждый из них сейчас, в эпоху «информационных джунглей», доступен для различных рекрутинговых предложений. Физически ограничить поток предложений сотрудникам успешных компаний невозможно. Поэтому сотрудники должны знать цену ухода. Часто очень хочется забрать менеджеров, которых воспитала корпорация и которым я знаю цену, когда они, попробовав себя на «вольных хлебах», просятся назад. Но принцип – прежде всего.
Бизнесы в вашей корпорации появились разными путями. Что-то было приобретено, что-то создано с нуля или выросло из направлений деятельности других компаний. Для вас как топ-менеджера и одновременно собственника какой вариант расширения предпочтительнее?
У нас есть приоритетные направления деятельности – финансовое и строительное, а некоторые бизнесы я бы вообще назвал в данный момент «тренировочными». В целом мы себя позиционируем как девелопмент-группа, так как, подняв и «упаковав» отдельные бизнесы, готовы их продать.
Интереснее развивать бизнесы с нуля, чем приобретать. В существующих даже успешных компаниях есть много скрытых проблемных мест, «скелетов в шкафу», которые при продаже, конечно же, никто не вынимает. С одной купленной компанией мы разбирались почти три года, часть «дебиторки» просто простили.
Если бы вы имели возможность выбирать, то что хотели бы получить сначала: перспективного человека, которому можно найти занятие, или перспективное направление, под которое потом можно подобрать человека?
Лучше сначала иметь перспективное направление. Команда у нас уже есть. Я горжусь тем, что создал управленческую модель, позволяющую развивать любой бизнес. Последним по времени нашим большим проектом стало создание банка, для чего потребовалось всего полгода. Это проверка на классность команды.
Конечно, я работаю над усилением команды. У нас есть своя рекрутинговая служба, мы подбираем хороших заместителей, которые не подсиживают, но постоянно дышат в спину руководителям. Я против того, чтобы создавать бизнесы под людей. Если появится перспективная идея, мы под нее постараемся найти лучшего на рынке человека.
Например, строительство. Его рентабельность в среднем 30%. Но можно так выстроить финансирование проекта, что рентабельность собственных вложенных средств составит те же 100%. Аналогичные подходы возможны и в других бизнесах.
Уже 10 лет вы строите UBG. Как думаете, это дело вашей жизни или еще все может измениться?
Подходы к организации любого бизнеса везде одинаковы, поэтому изменение профиля бизнеса не означает для меня кардинальных перемен. Будет просто иной материал для работы.
Говорят, что лень двигает прогресс. Я не столь категоричен, но все же считаю, что многие люди напряженно работают, чтобы когда-нибудь наконец отдохнуть. Такое светлое ожидание есть и у меня, но оно пока очень нечеткое, потому что мне еще много хочется сделать в бизнесе, добиться большей самореализации в этом.
Потом может быть работа в качестве наемного топ-менеджера и политика, и общественная деятельность. Я хотел бы иметь возможность тратить деньги и время на укрепление украинской державности: развитие языка, культуры, поддержку молодых и талантливых.
Что вы считаете своими самыми сильными менеджерскими качествами?
Способность к адекватному анализу ситуаций, причинно-следственных связей.
А чего вам не хватает?
Эволюционный путь саморазвития, который я прошел, был очень долгим. То, что я знаю сейчас, должен был знать в 22 года. Неважно, почему не знал: не те книги читал, не в том вузе обучался. Но в результате по пути было совершено много холостых пробежек. Хотя на каждом этапе мне казалось, что знаю чуть больше, чем многие другие.
Я бы не стал разделять опыт на чужой и свой. Есть просто опыт. И дело не в наличии такого опыта, не в знакомстве с ним, а в умении делать верные выводы в текущей ситуации.
Что для вас власть над людьми?
Она меня не пьянит. Этим болеют чиновники, государственные служащие. Меня это просто смешит.
К власти я отношусь просто как к инструменту, который дает возможность строить бизнес.
Как вы относитесь к гуру в бизнесе? Вы присутствовали на их выступлениях?
Пару раз ходил. Особенно запомнился Кьелл Нордстрем, экономист-философ. Книг по управлению сейчас порядка 150 тысяч изданий, поэтому и идеи, представленные в них, нельзя воспринимать как бесспорные. Я к мыслям людей, называемых гуру, отношусь как к субъективной позиции. Готов выслушать их точку зрения, но точно так же могу послушать и своего заместителя, и любого сотрудника.
К. Кастанеда: «У нас есть только два выбора. Мы или принимаем все как реальное наверняка, или не делаем этого. Если следуем первому, то кончаем тем, что до смерти устаем от самих себя и от мира. Если последуем второму и сотрем личную историю, то создадим вокруг себя туман, очень восхитительное и мистическое состояние, в котором никто не знает, откуда выскочит заяц, даже мы сами.
Я стал говорить о том, что стирание личной истории лишь увеличит наше чувство незащищенности.
Когда ничего нет наверняка, мы остаемся настороженными, всегда стоим на цыпочках. Не знать, за каким кустом прячется заяц, более восхитительно, чем вести себя так, как если бы мы знали все».
Президент с кандидатской степенью Руслан Демчак, президент корпорации UBG (Ukrainian Business Group). В настоящее время в UBG входят: «Эрдэ банк», страховая компания «Добробут», фондовая компания «Инициатива», СТО «Добробут», медицинский центр «Добробут», мебельная фабрика «Матис» (Хмельницкий), компания по управлению активами «Инициатива», юридическая компания «Консалтинг Групп», предприятие по производству строительных материалов «Будівельник» (Украинка), предприятие, специализирующееся на строительстве и предоставлении услуг строительной техникой «Строймеханизация» (Донецк) и Управляющая строительная компания. |