Для снижения издержек и повышения прибыльности производства руководство вознесенского кожевенного завода «ВОЗКО» решило разделить его на несколько мелких предприятий.
К 1 января 2008 года Вознесенский кожевенный завод ЗАО «ВОЗКО» (Николаевская обл.) будет полностью реструктуризирован. На его базе заработают три отдельных предприятия: первое – кожсырьевой завод, который займется заготовкой шкур; второе – производством полуфабриката (вет-блу); третье – изготовлением готовой кожи. Каждая структура будет отдельным юридическим лицом и начнет реализовывать свою продукцию как соседнему подразделению, так и сторонним покупателям. Покупатель будет выбирать только ту продукцию, которая устраивает его по качеству и цене. Все это приведет, как надеется генеральный директор «ВОЗКО» и один из акционеров завода Сергей Кернер, к снижению расходов, повышению рентабельности производства и улучшению качества продукции.
Заметим, что «ВОЗКО» – одно из крупнейших предприятий отрасли, занимающее более 20% украинского рынка кожи. Если же говорить только об отечественных производителях (в стране официально зарегистрировано более 30 предприятий, изготавливающих натуральные кожи), то на продукцию, выпущенную в Вознесенске, приходится около 45%.
С чего начиналось
В момент назначения (1989 г.) Сергея Кернера на должность генерального директора Вознесенского кожевенного объединения здесь работали около 2,5 тыс. человек. В структуру предприятия также входила социальная сфера (детский сад, база отдыха «Мечта», жилые дома, общежитие, очистные сооружения). Затраты на ее содержание увеличивали себестоимость продукции, тем самым снижая ее конкурентоспособность.
В 1993 г. кожевенное объединение было преобразовано в ЗАО «ВОЗКО». Владельцами акций предприятия стали юридические и физические лица, совокупные пакеты которых составляют 58,3 и 41,7% соответственно. Сергей Кернер стал одним из соучредителей объединения. Это дало ему возможность более оперативно принимать решения.
Следующим кардинальным шагом руководителя было решение вывести из структуры предприятия непрофильные объекты, преобразовав их в отдельные юрлица. «Мы заинтересованы в их успешной работе, поэтому контролируем, помогаем этим предприятиям. Но в то же время у них собственные балансы. Деятельность этих структур не искажает показатели основного производства. Я много лет изучал специфику кожевенного производства в разных странах и нигде не видел такой громоздкой инфраструктуры, которая была у нас», – пояснил генеральный директор «ВОЗКО».
Одновременно на заводе изменили структуру сбыта: создали региональную систему продаж, организовав собственные склады в тех городах, где хорошо развито обувное производство. Участие в специализированных выставках, проходивших в европейских и азиатских странах, позволило найти клиентов за рубежом. «ВОЗКО» первым из предприятий отечественной кожевенной отрасли смогло организовать экспорт готовой продукции, что дало возможность снизить зависимость денежных поступлений от сезонов продаж кожи в Украине. Сегодня продукция завода экспортируется более чем в 30 стран. Объем реализации на внешних рынках в 2006 г. составил примерно $18,0 млн. – 45% от всех продаж. В 2007 г. рост экспорта в абсолютном и относительном выражении продолжился.
В 2002 г. был проведен энергоаудит предприятия, по итогам которого осуществили реструктуризацию всей системы энергообеспечения ЗАО «ВОЗКО». Но главное то, что было принято решение построить собственную электростанцию, которую ввели в эксплуатацию в 2003 г. (работает на газе). Эти мероприятия привели, с одной стороны, к снижению затрат на энергоносители в себестоимости продукции с 6 до 3,8%. С другой стороны, собственная электростанция позволила стабилизировать поставки электроэнергии. До этого были перебои в ее подаче, что могло сказываться на качестве готовой продукции. Теперь собственная электроэнергия обходится заводу в 0,17 грн. за 1 кВт, в то время как другим предприятиям – 0,38 грн. Излишки энергии ЗАО «ВОЗКО» реализует своим партнерам.
Сейчас руководство предприятия пошло еще дальше – решило провести реструктуризацию внутри самого производства, выделить основные цеха в отдельные предприятия, сохранив их специализацию. Цель этих трансформаций – получить более эффективный контроль за себестоимостью продукции, минимизировать расходы.
Реструктуризация производства
«Нынешние изменения я задумал более трех лет назад, но подходил к ним постепенно. Ведь не только я должен был созреть до этой реструктуризации, но и весь коллектив», – рассказывает С. Кернер. Первым шагом на пути к преобразованиям стало начатое в 2003 г. поэтапное введение хозрасчета в подразделениях. Руководители основных цехов сами начали вести учет расходов и доходов, проводить их анализ. После этого несколько подразделений были переведены на оценку результатов деятельности по реальным итогам работы. «Благодаря этому мы получили резкий скачок в экономии ресурсов при выпуске продукции. Дополнительная прибыль оставалась в распоряжении данного подразделения. Но это все равно была полумера. Любой руководитель ожидает, чтобы «добрый дядя» отметил его работу и дал чуть больше, чем он заработал. Когда же предприятия будут полностью самостоятельными, то руководители и их ближайшие помощники сами начнут принимать решения, ни на кого не надеясь», – считает г-н Кернер.
Правда, при разукрупнении есть свои минусы. В первую очередь это уход от централизованной системы контроля качества. В 2000 г. компания Вureau Veritas сертифицировала на соответствие стандартам ISO 9001-2000 систему менеджмента качества на «ВОЗКО». В 2003 и 2006 гг. сертификаты были подтверждены. «Существующая система качества будет поэтапно тиражироваться на вновь образованные предприятия. А в будущем каждый завод станет самостоятельно заниматься вопросами качества. Соответственно вырастут затраты на единицу продукции», – признает г-н Кернер.
Со временем могут также увеличиться и расходы на бренд. Сейчас вся продукция продвигается под единой торговой маркой «ВОЗКО». Но, по мнению Сергея Кернера, жизнь заставит каждое предприятие создавать специализированные марки.
«Аналогичные процессы по разукрупнению происходят и на других кожевенных заводах во многих странах», – рассказал г-н Кернер. Правда, есть исключения – предприятия, специализирующиеся на выпуске автомобильной кожи. Эти заводы должны быть крупными, иначе у них не будут покупать продукцию. В этом случае заказчику не нужна гибкость, здесь должна быть стабильность поставок. Такие заводы выигрывают за счет стабильного рынка сбыта и больших заказов, соответственно, чем больше объемы производства, тем меньше расходов на единицу продукции. «Мы хотим, чтобы и у нас был завод по производству автомобильной кожи. И это записано в нашей стратегической программе, – поделился планами г-н Кернер. – Для реализации намеченных целей намереваемся выделить один из участков и развивать его в этом направлении. Надеюсь, в течение двух-трех лет этот вопрос будет решен».
Человеческий фактор
За годы реструктуризации на предприятии было уменьшено количество сотрудников с 2,5 тыс. до 1 тыс. человек. Сергей Кернер признается: «В какой-то момент я понял, что на заводе должны работать 800-900 человек. Но сразу уволить такое количество людей я не мог, так как в Вознесенске случился бы социальный взрыв, ведь кожевенный завод – самое крупное предприятие города. Нужно было изменить подход к работе. Например, в строительном цехе у нас работали 70 человек. Несколько лет назад я попытался на базе этого цеха создать отдельное предприятие, которое могло бы предоставлять услуги другим заказчикам. Но сотрудники этого не захотели. Я понял почему: квалификация у них была ниже, чем на специализированных предприятиях. И посчитал, что нам выгоднее приглашать строительные компании, чем содержать такую бригаду на постоянной основе. К тому же специалисты используют новые технологии, и качество работ у них выше». Аналогичная ситуация была и с механическим цехом. К тому же, по мнению гендиректора, на предприятии было намного больше административного персонала и инженерно-технических работников, чем на аналогичных заводах, например, в Португалии, Италии.
Между тем по некоторым узким специальностям количество людей будет увеличено. Сейчас на «ВОЗКО» работают два инженера по технике безопасности, а после разъединения их будет пять или даже семь. «На большом заводе существуют специализированные отделы, выполняющие работу для всех подразделений. А на малых предприятиях эти функции будут возлагаться на отдельных людей», – сообщил Сергей Кернер. Но даже при этом он рассчитывает, что в первые два года экономия на менеджменте достигнет 25%.
Еще одна проблема – нехватка руководящего персонала. Уже сейчас квалифицированных топ-менеджеров на предприятии не хватает, поэтому здесь занимаются обучением управленцев. Их учат умению понимать поставленные задачи, самостоятельно организовать процессы по их решению и принятию ответственности за полученные результаты.
Победа в миланском суде У «ВОЗКО» появилась претензия к итальянской фирме, поставившей на завод некачественное оборудование. В течение двух лет тянулась судебная тяжба. Лишь осенью нынешнего года Миланский арбитражный суд постановил, что предприятие «ВОЗКО» право. Теперь итальянская фирма будет выплачивать штрафные санкции – около 300 тыс. евро (60% стоимости оборудования) плюс расходы на адвокатов – 80 тыс. евро.
Выгоды и потери разделения Минусы: Плюсы сохранения крупного предприятия: Минусы:
Плюсы разделения большого предприятия на малые:
сокращение затрат;
отсутствие опыта работы в руководящем звене, особенно на начальном этапе;
меньшие гибкость и скорость реакции на рыночные изменения;