ПЕРЕЗАГРУЗКА. Блеск и обыденность

«Лидерство» и «менеджмент» – часто эти понятия противопоставляют. Предполагается, что лидерство – это настоящее дело для статусных фигур, а менеджмент – повседневные дела, которыми заняты неяркие люди. Так ли это?

В ходе очередной встречи-диспута из серии «Перезагрузка» Владислав Бурда, основатель и президент концерна Европродукт, и Оксана Елманова, акционер Группы компаний FIM, рассказывали о том, что лидерский и менеджерский стили управления существуют не сами по себе, а дополняют друг друга, что руководитель, желающий быть эффективным, может и должен использовать их исходя из конкретных обстоятельств, а эффективное управление – это работа, которую выполняют коллективы из начальников и их последователей (Отчет о встрече публикуется в сокращенном виде).

Сейчас часто можно услышать, что нынешний кризис изменит сущность лидерства. Но важнейшие лидерские приемы были найдены как минимум во времена Александра Македонского. За минувшие 2 тыс. лет мир значительно изменился и пережил катаклизмы, намного серьезнее сегодняшних. Так почему тогда должно появиться некое «современное лидерство»?

Оксана Елманова: Придумать что-то новое в этой сфере действительно сложно. Мы часто забываем многое хорошее из того, что было давно придумано. До кризиса мы жили в неимоверном темпе, куда-то мчались, нам не хватало времени для анализа процессов. Когда грянул кризис, все недоработки вылезли наружу. По этому поводу хорошо сказал Уоррен Баффет: «Кризис – как волна, которая нагрянула, а когда схлынула, то сразу стало понятно, кто купался без трусов». Сегодня мы просто возвращаемся к базовым вещам, являющимся сутью лидерства: вдохновение, новаторство, предпринимательство.

Владислав Бурда: Мое определение лидера простое: это человек, который берет на себя обязательства и выполняет их. Нынешняя ситуация ничего не изменила: по-прежнему нужно проявлять инициативу и добиваться исполнения задуманного.

Консультанты McKinsey полагают, что настоящий лидер должен не только ставить четкие задачи и принимать ответственные решения, но и быть убедительным, советоваться с сотрудниками, бороться со стереотипами, вдохновлять подчиненных и т. д. Но есть результаты массовых опросов российских работников (с ними украинцы наверняка схожи), в соответствии с которыми их главное пожелание к руководителю: просто поставьте задачи и не трогайте нас. На ваш взгляд, чем можно объяснить подобное расхождение в приоритетах?

В. Б.: Консультанты вообще мастера сгущать краски. А опрошенными, видимо, так поруководили, что они считают: лучше если их оставят в покое. Необходимость умения взаимодействовать для предпринимателя возникает из того, что он в определенный момент уже не в состоянии все делать сам. А лидерство как раз и помогает в придании отношениям с людьми эффективности.

О. Е.: В целом я могу согласиться с вами, но хочу немного и поспорить. Лидерство напрямую связано с успехом, а успех, как правило, – достижение коллектива. Я никогда не задумывалась, чем буду заниматься дальше. Для меня было главным встретить правильных для себя самой людей, с которыми можно составить эффективную команду. В работе в команде, члены которой сами не лишены лидерских качеств, важны те качества руководителя, о которых говорят консультанты. Лично для меня катализатором всех лидерских качеств всегда был страх. Я вообще считаю, что два фактора – жадность и страх – двигают человека вперед.

Лучше сделать маленькое дело, чем подавать большие надежды. Лидер должен в реальных делах постоянно демонстрировать свои способности.

В. Б.: Раз мы уже зашли так глубоко, хочу привести свои два критерия, позволяющих понять, что такое лидерство и как его использовать. Я считаю, что лидерство возникает из дефицита ресурсов. Если их неограниченное количество, то мы просто придем и купим все, что нам надо. Поэтому лидерство – некий механизм, на входе которого мы имеем ограниченный набор ресурсов, а на выходе должны получить фантастический результат. В 1996 г., когда моей компании было всего два года и месячный оборот не превышал $100 тыс., я никак не мог придумать, как его увеличить. Мне очень нравилось число 500 тыс., но не всем сотрудникам оно нравилось, поскольку они понимали, что для достижения такого оборота им придется сделать нечто сверхъестественное. По этому поводу у нас часто возникали дискуссии. Тогда я решил использовать статус как стимул. Для этого разработали документ, получивший название «Программа прорыва №1», и каждый сотрудник был назван лидером. Им это очень понравилось. А если человек себя чувствует лидером, то он готов взять на себя больше обязательств. Людям, работа которых влияла на рост продаж, мы установили вознаграждение в 1,5% от оборота. Данная система через год чуть нас не погубила, но сначала позволила нам достичь заданного оборота. Первое время я ежедневно звонил каждому лидеру и спрашивал, как идут дела, какая нужна помощь. Буквально через месяц мы вышли на $500 тыс. оборота, и я стал звонить реже, что обеспокоило менеджеров: они очутились в положении детей, которых внезапно лишили родительского внимания.

Как вы объяснили менеджерам, почему они станут получать меньше за ту же работу?

В. Б.: Были объяснены две вещи. Первая: в компании на других должностях работают люди, не менее важные для ее успеха, но их зарплата существенно ниже. Вторая: вводится система оплаты, которая не будет изменена через год, поэтому перед ними открываются более четкие перспективы.

Как вы для себя разделяете такие понятия, как «лидерство», «менеджмент» и «предпринимательство»?

В. Б.: Я уже говорил, что для меня лидер – это тот, кто берет на себя обязательства и выполняет их. Менеджеры отвечают за управление компанией. Однако менеджер должен быть одновременно и лидером, потому что если он не берет на себя обязательства и не выполняет их, то зачем он нужен. То есть не все лидеры являются менеджерами, но все менеджеры должны быть лидерами. Предпринимательство – это вид деятельности, когда вы придумываете бизнес-модель и реализуете ее. Предприниматели обязательно должны быть лидерами и желательно менеджерами.

О. Е.: На мой взгляд, менеджер может быть и без лидерских качеств. Если ему четко поставить задачу, то хороший профессионал способен достичь результата.

В. Б.: Вам себя не жалко?

О. Е.: Это другой вопрос. В любом случае работая в системе, кто-то должен будет платить собой, вселяя вдохновение, прокладывая путь в тумане, видя то, чего не видят другие. Но не стоит забывать, что и лидер не всегда способен достичь результата. Задача предпринимателя при наличии широкого выбора – определить именно то, что будет пользоваться спросом, на что хватит доступных ресурсов. Ну а менеджмент – это активная рутинная системная работа.

В. Б.: Менеджеры, которым нужно ставить задачи для того, чтобы они их выполняли, – я считаю эту схему нерабочей и скучной. Могу поставить какие-то глобальные задачи, но рутинные, вместо того чтобы позволить людям брать на себя ответственность, мне ставить неинтересно. Я не согласен с тем, что вдохновлять, наполнять энергией – означает жертвовать. По-моему, здесь, чем больше отдаешь, тем больше получаешь, а не жертвуешь.

О. Е.: Я говорила не о жертве, а о плате собой. Это разные понятия. «Менеджер без лидерских качеств» – вы сказали, что лично вам это неинтересно. Но мы все разные, и многим хочется находиться в спокойной, прогнозируемой ситуации…

В. Б.: Но зачем вам такие люди?

О. Е.: Потому что я понимаю: нельзя создать нечто устойчивое без гармонии, привлечения разных по своим качествам людей.

Как отличить ненужное вмешательство в работу от умения проложить четкий маршрут к цели?

О. Е.: Если поставленные цели достигаются, то какой смысл вмешиваться со своими советами в деятельность людей, которые добиваются результатов? Хотя в сложных ситуациях приходится обращаться к ручному управлению и в ежедневном режиме

Урфан Гулиев, директор Аснова Холдинга «Диалог равных априори является более продуктивным» – Лидеров очень много, но ответственных среди них мало. Лично для себя я понял, что лидеры – это те люди, которые обладают возможностью формировать общественное мнение. Неважно где: в компании, государстве или обществе. К ним прислушиваются, им готовы доверять. Как появляется такое качество, сложно сказать. Одни говорят, что это прирожденное, другие – что наработанное. Лидер может заражать своей идеей, и люди идут за ним. Куда он их приведет – это уже вопрос ответственного лидерства. Когда мы с кем-нибудь общаемся, неважно, о чем, но так или иначе наша главная цель состоит в том, чтобы убедить визави в своей позиции и правоте. Так и в компании. Представьте топ-менеджера, который дискутирует с акционерами. Менеджер понимает, что перед ним владелец компании, прошедший большой и сложный путь к своему положению. Уже только поэтому он занимает более сильную позицию, и от менеджера требуются экстраусилия для убеждения. Но акционер – это титул, который подытоживает то, что было в прошлом, и не говорит ничего о том, что будет в будущем. Если оба участника дискуссии это понимают, тогда получается диалог равных, который априори является более продуктивным. Нам часто не хватает сил не оглядываться назад. Прекрасная модель в этом отношении – служба в армии. Там вся предыдущая биография человека не имеет никакого значения для самоутверждения в коллективе. А потенциал лидерства есть у гораздо большего количества людей, чем они себе представляют.

отслеживать результаты. При этом мне порой казалось, что для достижения цели я пошла бы другим путем. Иногда начинала спорить, ломать этих людей. Но потом подумала, что нужно дать им право на ошибку. Инвестиции ведь могут быть не только в бизнес, но и в человека, и право на ошибку относится к их числу. А ты можешь пока подумать о том, как будешь исправлять последствия ошибки, если человек ее совершит.

В. Б.: По сути, мы сейчас говорим о делегировании. В любой компании есть два типа подразделений: приносящие доход и не приносящие его. Оба типа не менее важны для компании. Руководить ими должны принципиально разные люди. В первом случае они не должны быть узкими специалистами, им нужна амбициозность. Контролировать их предельно просто. У меня они сами определяют даже бюджет на год: продажи, прибыль, отношение заемных средств к общим активам, коэффициент оборачиваемости активов и т. д. – всего восемь параметров. Я просто сличаю эти показатели со своей матрицей. Этих людей не надо дополнительно мотивировать, такими уже они пришли на свои должности. Единственное, что им необходимо, чтобы я время от времени интересовался, как идут дела и нужна ли моя помощь. И еще их надо подталкивать к развитию, иначе они год от года будут прибавлять одни и те же результаты.

Во втором случае это люди, которые обладают высоким уровнем знаний в своей сфере, но они не отвечают за общий результат компании. Эти люди из так называемых красных подразделений очень редко переходят в зеленые, доходоприносящие. Во-первых, потому что при таком переходе они теряют свою экспертизу. Во-вторых, им придется взять на себя ответственность за результат компании, к чему они ментально не всегда готовы. Ни одна моя попытка перевести человека из красного подразделения в зеленое не увенчалась успехом. Финдиректора очень редко становятся генеральными. Как правило, это происходит в публичных компаниях, где важно сохранить активы, а не в семейных.

Досконально проверить работу руководителя красного подразделения я не могу, так как не обладаю необходимой компетенцией, поэтому здесь многое базируется на доверии.

О. Е.: Вы сейчас подтвердили, что менеджеры бывают разные. Одни, обладая лидерскими качествами, должны идти и бороться в конкурентной среде. Другие же обязаны наращивать свой профессиональный потенциал.

В. Б.: Но они должны стремиться быть лучшими в своей сфере.

О. Е.: А кому должны? Расскажу о своем опыте. По мере развития нашей группы все больше появлялось обслуживающих подразделений. Руководители доходоприносящих начали роптать, мол, они лучше приобретут аналогичные услуги на стороне, дешевле будет. Почти два года продолжались споры и скандалы. В самом сложном положении находился топ-менеджер. Поскольку он сам создал эти подразделения, подобрал руководителей, они вроде бы самые лучшие на рынке. И ты волей-неволей начинаешь дожимать строптивых.

Но когда я устала от скандалов, то решила просто отпустить ситуацию, разрешив приобретать услуги на стороне, если они будут более качественными или предоставляться на более выгодных условиях. Тут и пришлось руководителям наших обслуживающих подразделений сразу вспомнить о клиентоориентированности, начали сравнивать себя с теми компаниями, к которым их внутренний клиент хочет перейти. Потом мы поняли, что у нас есть внутренние знания, которые пользуются спросом на рынке. Так мы открыли консалтинговое направление, получив тем самым новый источник дохода и дав стимул для развития внутреннего подразделения помещением его в конкурентную среду.

В. Б.: (Улыбаясь) Интуитивно вы прошли тот путь, который гуру менеджмента Ицхак Адизес рекомендует пройти всем корпорациям.

О. Е.: Спасибо, ничто так не радует, как известие о том, что ты сэкономил много денег (смеется).

Harvard Business Review в прошлом году составил свой список «революционных идей года». В нем первое место занимает мысль о том, что главный инструмент мотивации работников – не деньги, а каждодневное ощущение того, что они добиваются результата. Согласны ли вы с такими оценками относительной значимости материального и нематериально стимулирования?

О. Е.: Я родом из советского прошлого, поэтому для меня буквально с первого класса было важно, чтобы моя фотография висела на Доске почета. Понимание важности нематериальной мотивации я привносила во все свои компании. Сейчас наша корпоративная культура вытеснила тех людей, для которых важны только деньги. Ежегодно мы подводим итоги работы, анализируем результаты и лучшим сотрудникам вручаем премии или маленький золотой значок с логотипом компании. В один год я случайно узнала, что среди получивших премии были те, кто предпочел бы получить значок. Меня очень обрадовало, что нематериальное действительно работает. Такие поощрения очень хорошо демонстрируют, какие принципы корпоративного поведения на самом деле ценятся в компании.

В. Б.: В 1995 г. в нашей компании работали восемь человек, и возникла задача, после решения которой мы должны были бы выплатить всем премии. В итоге самую маленькую премию, $35, получил водитель, а самую большую, $600, тогдашний мой младший партнер, занимавший пост коммерческого директора. Водитель написал мне благодарственное письмо, а партнер подошел и сказал: «Влад, стыдно: если нет денег, то не надо было мне вообще давать». Тогда я впервые подумал о том, что, наверное, чего-то не понимаю в мотивации. В 2004 г., когда началось наше сотрудничество с Ицхаком Адизесом, он сказал, чтобы не трогать мотивацию, потому что к ней мы еще вернемся. Мы тогда сильно поспорили, потому что, мне кажется, в компании всегда будет не хватать двух вещей – коммуникации и мотивации. Адизес же аргументировал тем, чтобы мы не занимались мотивацией до тех пор, пока не знаем, что именно нам нужно мотивировать. Однако, я считаю, что это узкое, научное понимание мотивации.

Есть и культурная мотивация, которая начинается с того, как ты человека принимаешь на работу, а дальше на нее влияет корпоративная культура и то, кто считается в компании героями. В 2001 г. мы ввели принцип: ежегодно по сложной процедуре определяем в компании десять лучших сотрудников. Эти люди попадают на нашу Аллею славы, где на экранах постоянно крутятся ролики о всех победителях с разъяснением того, почему были выбраны именно они. Также они попадают в экспозицию музея компании и на корпоративный сайт. Но в период 2007-2011 гг. я понял, что Адизес был отчасти прав. Как и в большинстве торговых компаний, я поощрял рост двух показателей – оборота и прибыли. Но в результате такого поощрения всегда раздуваются активы. Сейчас же для меня главный показатель – возврат на активы, а культурный и научный аспекты мотивации должны быть органично объединены.

О. Е.: А что лично вас мотивирует?

В. Б.: Во-первых, я ищу источники вдохновения. Они нужны для того, чтобы произошло развитие, – это второе. В-третьих, развитие компании всегда сопровождается дезинтеграцией, поскольку неизбежно кто-то отстает, поэтому нужно вновь решать задачу интеграции. И четвертое – рост. Я не могу работать в системе, где нет фактора роста.

О. Е.: Вы не боитесь, что ваши внутренние мотивы будут не совпадать с тем, что полезно для компании? Я такую ситуацию однажды пережила.

В. Б.: Мы все прекрасно знаем примеры, когда собственники по разным причинам начинали действовать во вред компании. Единственное, что ее может уберечь в данной ситуации, – это наличие работоспособного совета директоров. Собственник с самого начала должен понимать, что рано или поздно в той или иной форме его бизнес будет отделен от него. Тогда ему будет проще строить эффективную систему управления

Алексей Чернышов, председатель наблюдательного совета группы компаний АВЭК. «Не только уметь, но и хотеть слушать» Сейчас часто используют словосочетание «современное лидерство»? Если вы согласны с этим термином, то в чем признаки такой «современности»? Прежде считалось, что лидер должен иметь свой ответ на все, то есть видение, а дальше ему оставалось просто убедить людей в своей правоте. Разумеется, лидер определяет общее направление. Но, мне кажется, сейчас это часто означает корректную постановку вопросов, а не нахождение однозначных ответов – уж очень сложна и неоднозначна реальность, в которой мы находимся. Современный лидер должен учить коллектив смотреть в лицо проблемам и не упускать представляющихся возможностей, уметь организовывать и воодушевлять людей для совместного решения трудных задач. Управление практически невозможно без обратной связи. На ваш взгляд, есть ли отличия в обратной связи, которую используют лидер и менеджер? Лидер должен не только уметь, но и хотеть слушать, интересоваться и сопереживать. Нужно воспринимать не только информацию, но и эмоции. В общении с начальником люди часто предпочитают отмолчаться и предоставить слово ему. Лидер должен сдерживать себя в желании дать ответы на все вопросы и подталкивать людей к заполнению вакуума тишины при общении с ними. Корпоративная культура – это предмет, который до сих пор вызывает снисходительную улыбку. Тем не менее она является мощнейшим инструментом управления последователями. Можно ли ее привить менеджерскими инструментами, или это поле деятельности исключительно для лидерского управления? Действительно, корпоративная культура – мощный инструмент управления, но только при условии, что ее ценности и нормы реально разделяет подавляющая часть сотрудников. Ввести корпоративную культуру приказом нельзя. Существуют только два эффективных способа подобного вовлечения персонала, и оба они предполагают, что главную роль будет играть лидер. Первый способ – постоянная пропаганда корпоративных норм, второй – постоянная демонстрация лидером приверженности декларируемых ценностей. Причем эти способы должны применяться одновременно, в противном случае вся работа будет бесполезной. Конечно, всю работу лидер не может проделать сам. Среди сотрудников всегда найдутся те, кто раньше других начинает демонстрировать приверженность корпоративным ценностям. Поощряя таких работников за это, нужно тем самым превращать их в агентов перемен. Вместе с тем будут и такие, кто станет демонстрировать поведение, в той или иной мере неприемлемое для компании, которое нужно решительно пресекать. Для решения этих задач эффективен уже менеджерский инструментарий. Каким качеством должен запастись лидер, если он хочет, чтобы его видение начало вдохновлять последователей? Прежде всего терпением.