Не только нефть, но и таланты сейчас выгодно добывать и экономикам, и компаниям. Выбор редакцией для публикации именно этой части авторского мастер-класса Павла Шереметы «Уроки новейших экономик», конечно, субъективен. Однако именно эту часть опыта Малайзии и Сингапура могла бы при желании перенять любая компания.
Кто отвечает за прием персонала?
Переход от промышленного общества к информационному означает, что уже не только деньги и ресурсы формируют конкурентное преимущество. Многое теперь зависит от талантливых сотрудников, их синергии, поэтому мой совет компаниям: параноидально сосредоточьтесь на талантах. Что я имею в виду, поясню на примере. В Малайзии, как и в Сингапуре, существует министерство людских ресурсов (заметьте, не министерство труда!). Помню, в одной из известных англоязычных газет страны на первой странице вышла статья: лучший студент, бакалавр производственного факультета Оксфорда (имя такое-то) является гражданином Малайзии. (Интересная ремарка: знает ли Украина своих лучших студентов?) На следующий день уже на десятой странице другое сообщение: вчера мы вам сообщили о студенте, так вот, есть проблема… Да, он гражданин Малайзии, но дело в том, что его заприметил Сингапур. Оказалось, что Сингапур этого талантливого молодого человека приметил, еще когда тот учился в средних классах, поэтому оканчивал учебу он уже в Сингапуре, правительство которого и оплатило его обучение в Оксфорде. Понятное дело, что после окончания университета он уже не вернется домой в Малайзию, а пойдет работать на государственной службе Сингапура. Что делает эта страна? Она собирает лучшие мозги, причем не имеет значения, какое гражданство у выбранных ею дарований: если у них есть талант, они будут работать в Сингапуре. Возможно, именно эта политика соседнего государства и привела к тому, что Малайзия сейчас говорит о потере конкуренции. По этой причине она и создала агентство по привлечению талантов, что действительно важно, причем не только на государственном, но и корпоративном уровне.
Обсуждалось, что сотрудник сделал за год, в каком состоянии он находится сейчас, не скучно ли ему. Если человеку по-прежнему была интересна его работа, то его оставляли на должности, если же ему было скучно (а сотрудник ценный!), то перемещали таким образом, чтоб предоставить новые возможности. Итого у генерального директора General Electric ежегодно уходило 24 полных рабочих дня исключительно на вопросы HR.
Ежедневно руководитель выполняет около 600 операций. Сюда входят подписи, решения, указания и проч. При этом прием людей на работу мы делегируем HR-отделу, дескать, это их обязанности, они этим занимаются. Мало того, подобрав человека, мы уже в день его выхода на работу забываем о нем. До того как претендент согласится работать в компании, мы читаем ему поэзию, водим в рестораны, описываем перспективу карьерного роста. Но когда человек говорит» «Я готов», мы просто ставим галочку – и все, «очередная жертва» есть. Кто следующий? Как бы это ни было грустно, это правда. Когда у человека впервые появляется мысль: «Я не уверен, что это мое место, что я попал в правильную компанию»? Как правило, в первый же день, когда он приступает к работе без разговора, без поддержки. Вспоминаю свой первый рабочий день в Куала-Лумпуре. Я чувствовал себя котенком, которого бросили в совершенно новую среду. Где я? Что я? Можно, конечно, сказать: «Выживай!». Нормально, если это особый подход. Но если о человеке просто забыли, то это не подход, а халтура. И еще: работая с людьми, нельзя забывать о том, что любим и продвигаем мы обычно тех, кто к нам хорошо относится, а не тех, кто обеспечивает наилучший результат. Называть такое можно по-разному, сейчас модно говорить о химии, действующей между людьми. Как бы то ни было, если человек обеспечивает лучший результат, но при этом тяжел в разговоре, это не причина его не любить.
Что со всем этим делать?
В начале определите золотой стандарт таланта для организации. Я много раз слышал одно высказывание и не перестаю его повторять: первосортные менеджеры приглашают других первосортных менеджеров, тогда как второсортные приглашают третьесортных. То есть генеральный остается генеральным, но важно понимать, кого он привлекает. Если руководитель не смог взять на работу более сильных людей, чем он сам, это превращается в проблему для всей организации. Поэтому топ-менеджеру важно быть лично вовлеченным в наем людей на два уровня вниз и не полагаться исключительно на HR-департамент.
Существует еще один вопрос – лакмусовая бумажка для определения отношения к талантам в компании: «Сколько денег вы вкладываете в землю, в здания, оборудование, технологии и сколько в людей?». Эта пропорция может о многом сказать. Если земля дает вам конкурентные преимущества, то все в порядке, продолжайте в нее вкладывать, но только не говорите потом, что вы – компания, ориентированная на таланты. Всем остальным стоит инвестировать реальные деньги в талантливых людей.
Когда таланты в вашей компании уже есть, прекратите платить им зарплату. Я имею в виду, что деньги, которые они получают, должны быть наградой за их результаты. О чем речь? Сейчас модно говорить о персональных брендах, и таланты в вашей компании вполне могу хотеть быть брендами. Хорошо, раз хотят – пусть будут. Только и вы тогда станьте заказчиком и за свои деньги требуйте результата. Если такой бренд не приносит результата, то деньги рано или поздно на него закончатся. Я говорю об управленческом подходе. Заключайте с талантливыми сотрудниками краткосрочные контракты. Как ни парадоксально, это никак не подточит долгосрочной лояльности людей, работающих в вашей компании. Логика такова: краткосрочные контракты дают более четкое понимание целей и ожиданий. Человек лучше знает, чего от него ждут и что ему делать. Это, кстати, и работу делает более интенсивной.