Сфокусировавшись на одной нише, «Дельта Банк» сумел в кратчайшие сроки стать ее лидером. Приобретенная база знаний позволила ему расширить бизнес и сформировать единственную в своем роде группу компаний в сегменте финансовой розницы.
Любая битва выигрывается еще до ее начала», – писал Сунь-Цзы в своей книге «Искусство войны». Прижилось это выражение в виде стратегического планирования и предварительных маркетинговых исследований и в бизнесе. Точнее, стало чуть ли не библейской истиной.
В конце 2007 г. Николай Лагун стал победителем национального этапа международного конкурса «Предприниматель года-2007» в Украине, который проводится компанией «Эрнст энд Янг», а также получил право представлять Украину в июне 2008 г. на международном финале этого конкурса в Монте-Карло.
Николай Лагун любезно согласился рассказать в интервью «&» о том, с чего все начиналось, как ему удалось достичь таких результатов, а также о стоящих перед банком планах на будущее.
«Мы пошли к клиентам, на которых банки не обращали внимания»
Как и на каком этапе у вас возникла идея создать розничный банк?
Идея возникла в 2005 г. Предварительно была проведена достаточно кропотливая работа по изучению банковской розницы в странах Центральной и Восточной Европы. Мы старались понять, какие сегменты в розничном кредитовании будут интересны украинцам в ближайшем будущем. Было рассмотрено несколько вариантов, одним из которых являлось потребительское кредитование. Понимание его перспективности существовало изначально, а исследования и прогнозы, сделанные консультантами, лишь подтвердили это. На тот момент рынок характеризовался высоким уровнем неудовлетворенного спроса, что определялось относительной пустотой ниши и позволяло прогнозировать высокие темпы роста сегмента.
С какими основными проблемами вы столкнулись на начальном этапе реализации планов?
Первая проблема – это, наверное, взять на себя риск. Нам нужно было «пойти в поле» и попытаться построить что-то новое. Это была реальная возможность, и оставалось сделать шаг по ее практической реализации. Второй проблемой, но одновременно и сильной стороной, являлись квалифицированные кадры, которых на тот момент просто не было в этом сегменте рынка.
На данный момент группа «Дельта Банка» включает уже несколько небанковских финансовых учреждений. Такое развитие бизнеса было предусмотрено изначально, во время создания «Дельта Банка», или же продиктовано другими причинами?
Уже изначально идеология «Дельты» заключалась в том, что мы не пытались конкурировать с действующими банками и с их клиентскими базами. У нас было очень четкое видение своего профиля клиента и понимание, что точкой их сбора являются магазины. Это видение предопределило тактику первого шага – проникнуть в магазины бытовой техники и электроники и начать через них контакт с клиентом, на которого другие не обращали внимания. В итоге, мы создали широкую сеть дистрибуции, которая на сегодняшний день является одной из крупнейших сегменте. Благодаря ей банк сейчас привлекает порядка 150-180 тыс. клиентов в месяц.
Следующий этап – технология работы с клиентом и продажи других продуктов. Ключевой элемент стратегии – проактивность, то есть не ждать, когда у клиента появится необходимость в новом продукте, а стараться предугадать его потребности и ожидания. И это непростой момент: с одной стороны, есть понимание восточноевропейского опыта, с другой – готовность рынка и клиента воспринять новое предложение.
«Дельта Банк» исходит из максимального удовлетворения потребностей клиента в своей нише, что в свою очередь предопределяет наши действия. Сначала клиент берет потребительский кредит, затем у него появляется необходимость в кредитной карте, потом в автокредите и т. п. Таким образом часть клиентов вырастает из своего сегмента. Им нужен новый сервис, новые продукты и новые подходы, хотя порой они и сами об этом не догадываются.
Насколько сильно вам приходилось корректировать предварительные планы по развитию бизнесов?
На самом деле многое диктует и корректирует рынок. Нельзя сказать, что у нас был четкий план вывода новых компаний. Был первый шаг, изучение рынка, реакции клиентов, было формирование статистики и понимание того, насколько мы способны управлять рисками. Кроме того, стало формироваться понимание, какие необходимы, с одной стороны инфраструктурные изменения, с другой – продуктовый ряд для того, чтобы постепенно удовлетворять потребность клиента. Изначально сроков как таковых не было. За счет того, что летом 2006-го в банке начался активный рост клиентской базы, мы были одними из первых, кто начал ее серьезно изучать, и у кого появились первые достоверные данные об особенностях и ожиданиях этой клиентской группы. Полученные сведения сформировались в отдельное конкурентное преимущество, в том числе и в виде предугадывания потребностей клиента.
Если бы банк не оправдал ожиданий, то не было бы и других, отдельно созданных компаний?
Я бы так не сказал. Просто от успешности первого шага зависело время и масштаб следующих. Если бы старт был менее успешным, то что-то двигалось бы с более медленными темпами, и клиентам предоставлялся бы меньший набор продуктов. Изначально нужно сфокусироваться на чем-то одном и достичь определенного успеха. У нас это получилось максимально быстро, поэтому появилось понимание того, что необходимо делать дальше, и способность быстрее других реагировать на новые возможности.
Какой ваш следующий шаг на рынке?
Есть этапы развития рынка. Каждому из них соответствует внедрение и развитие определенных продуктов в сегменте финансовой розницы. Украина, с одной стороны, повторяет опыт Европы, с другой – все делается значительно быстрее в части темпов запуска продукта и времени его жизни. Поэтому мы всегда запускали те продукты, которые в нашем понимании будут востребованы, и которые исходя из наших возможностей мы можем относительно уникально продавать, при этом минимально конкурируя с другими участниками рынка. В настоящее время мы оцениваем потенциал и присматриваемся к таким сегментам, как кредитование малого и среднего бизнеса, лизинг и рисковое страхование. Могу сказать, что в первом полугодии 2008 г. нами будет выведена на рынок еще одна структура.
«Мы пытаемся максимально реализовывать на будущее те возможности и преимущества, которыми обладаем»
Во-первых, должно быть хорошее знание рынка с точки зрения клиента и существующих рисков. Во-вторых, мы активно анализируем и используем аналоговые ситуации в других индустриях и рынках. В-третьих, стараемся привлекать лучших специалистов. На сегодняшний день в «Дельте» есть специалисты с большим опытом, работавшие в аналогичных сегментах на других восточноевропейских рынках. Именно с тем опытом, который тут в дефиците и связан с риск-менеджментом, сбором задолженности и развитием продуктов. Это позволяет нам немного опережать конкурентов в понимании того, как будет развиваться рынок и как он будет реагировать на ожидаемые изменения.
Немаловажной является реализация всего этого на практике. С одной стороны, Украина повторяет инновационные подходы более развитых рынков, с другой – имеет свои особенности. Наш сектор во многом пересекается с рынком FMCG. Могу сказать, что много интересных идей мы берем именно оттуда, после чего пытаемся их применить в нашем бизнесе. Например, мы одни из первых начали уделять должное внимание call-центру, телемаркетингу, и сегодня это дает очень хорошие результаты в части кросс-продаж тех же кредитных карт. Я думаю, в таком масштабе, как «Дельта Банк», ими вообще мало кто занимается в Украине. Мало кто имеет опыт работы с такой клиентской базой, ведь это уже более 1,4 млн. человек.
И все же как на практике выглядят кросс-продажи в «Дельта Банке», по каким принципам это происходит?
Недавно мы запустили относительно новый вид дистрибуции – агентов. Предварительные результаты их работы оказались значительно выше наших ожиданий. Когда агент приходит к клиенту с желанием продать всего лишь один кредит, шансы на успех меньше, нежели когда он приходит с портфелем предложений. Поэтому, например, помимо кредитной карты, мы сейчас готовы предлагать страховку, инвестиционные продукты, услуги негосударственного пенсионного фонда и т. д.
Среди заемщиков «Дельта Банка» высока доля очень качественных клиентов. Зачастую это люди, совершившие эмоциональную покупку, для которых кредит $400 совершенно некритичен. Дальнейшая работа – изучение клиента, его обслуживания долга и через какое-то время – предложение ему кредитной карты с большей кредитной линией. С одной стороны, это шаг к воспитанию клиента, с другой – попытка подтянуть его в более высокий сегмент с большими потребностями. Это уже новый этап обслуживания клиента и первый шаг к продаже ему других продуктов. В более молодых сегментах, таких как страхование жизни, пенсионное обеспечение, управление активами и т. п., еще нет той конкуренции, которая сегодня уже сложилась в потребительском кредитовании. Она будет через три-пять лет, поэтому сейчас мы пытаемся максимально реализовать на будущее те возможности, которыми обладаем сегодня. Основная цель этих действий – более эффективная конкуренция в будущем.
Какие у вас ожидания относительно кросс-продаж продуктов на одного клиента внутри группы?
Это зависит от продукта. Одно дело продавать кредит, другое – страхование жизни. В среднем, я думаю, если мы выйдем для начала на две продажи, это уже будет неплохой результат. Для повышения этих показателей должен подрасти уровень развития рынка, знаний клиента, проникновение банковских услуг. Пока мы лишь на начальном этапе процесса.
Также хотел бы подчеркнуть, что банк не может продавать клиенту продукты, которые ему не нужны. Это неправильно и заранее обречено на неудачу. У нас сейчас нет задачи продать клиентам как можно больше. Сейчас важно правильно выстроить коммуникацию с потребителем, сформировать статистику по клиентам, базу знаний их потребностей и только затем постепенно вводить продукты.
В этой части нас очень сложно сравнить с другими банками – у нас разная стратегия, целевая аудитория, ее потребности и поведение.
«Ключевым продуктом и драйвером для нас является кредитная карта»
Какие планы и цели у компаний группы «Дельта Банка» на следующий год? На чем именно в работе группы вы планируете сосредоточиться и какие направления более активно развивать?
Ключевым продуктом и драйвером для нас в следующем году будет кредитная карта. Банк уже готов к работе с ней: у нас есть инфраструктура, технология, понимание рисков. Первые кредитные карты были эмитированы «Дельта Банком» еще в мае 2007 г., и сегодня выдача по ним составила порядка $130 млн. В целом мы хорошо подготовились к работе с клиентской базой, и я думаю, что 2008 г. будет для нас успешным.
В наших планах также удержание лидирующей позиции в сегменте POS-кредитов с долей не менее 25% рынка. Кроме того, в 2008 г. мы планируем активизировать ряд направлений, которые до сих пор развивали в тестовом режиме, например, кредитование б/у автомобилей, линейка депозитных продуктов. Сейчас готовится к запуску залоговое кредитование: ожидаем, что это будет интересный сегмент, в котором нам будет что предложить. Если говорить о конкретных цифрах, то в 2008 г. планируем удвоить активы.
Каким образом вы намерены решать вопрос фондирования банка в 2008 году?
Рынок немного поменялся, и одним из ключевых факторов успеха станет умение выстроить базу диверсифицированных источников фондирования. В 2008 г. в «Дельте» возрастет роль внутренних украинских ресурсов, таких как депозиты и внутренние облигации.
С финансами по жизни Николай Лагун – учредитель и глава совета директоров «Дельта Банка». До этого начиная с 1998 г. он занимал следующие должности в АКБ «Укрсоцбанк»: член наблюдательного совета, заместитель председателя правления и директор инвестиционного отдела. Перед этим Лагун работал в «ВАБанке» и Национальном банке Украины. |
Новичок, ставший лидером «Дельта Банк» – лидер рынка потребительского кредитования Украины, занимающий порядка 25% данного сегмента. Сеть точек продаж банка превысила 4,5 тыс. По состоянию на 1.11.2007 г. чистые активы финучреждения составили 2395,38 млн. грн., собственный капитал – 364,42 млн. грн.
«Дельта Банк» зарегистрирован 9 февраля 2006 г. и получил лицензию Национального банка Украины 20 апреля 2006 г. Единоличным учредителем и владельцем банка является Николай Лагун.