Две трети бизнеса InBev расположены на развивающихся рынках, поэтому охлаждение западных потребителей к пиву ее мало пугает.
Крупнейшие по объемам продаж международные бренды
Heineken
Budweiser
Foster’s
Corona Extra
Stella Artois
Учитывая и «домашние» рынки, самое продаваемое пиво в мире – Bud Light. За ним идут Budweiser, Skol (InBev) и Snow (SAB Miller). Источник: по оценкам СМИ.
ВРОПА РЕШИТЕЛЬНО борется с курением. С начала 2008 г. к многочисленным существующим ограничениям добавился запрет на курение в пабах Великобритании и кафе Франции. Подобные запреты, безусловно, отчасти объясняют падение уровня продаж сигарет в развитых странах. В отношении пива пока таких запретов нет, но и его продажи на многих рынках падают.
Так, в Германии 2007 г. был отмечен рекордным сокращением потребления пива. Как пишет газета Die Welt, оно снизилось на 3%. Более того, согласно прогнозам, в последующие годы спад продолжится, и немцы будут пить пива все меньше. В Великобритании уровень продаж пива в пабах упал до самой низкой отметки с 1930-х годов, и надежд на изменение ситуации практически нет.
В условиях подобной стагнации игроки любой отрасли прибегают к двум проверенным вариантам действий: консолидации и активизации работы на новых рынках, где имеются хотя бы теоретические возможности для роста потребления. Нередко прибегают и к непрямому повышению цен, стимулируя смещение спроса в премиальные сегменты.
Пивной рынок не исключение. Наиболее ярким примером игрока, реализующего одновременно стратегии слияний/поглощений и территориальной экспансии, является нынешний лидер мировых продаж – корпорация InBev. Она появилась в результате слияния бельгийской Inter-brew (хорошо известной в Украине благодаря маркам, которыми она владела: «Черниговское», «Рогань», «Янтарь», Stella Arto-is, Beck’s и др.) и бразильской AmBev.
О стратегии компании и ее видении рынка мы говорили с Марианой Омссомс, вице-президентом по корпоративным внешним коммуникациям InBev.
Какова сейчас ситуация на глобальном рынке пива, какие основные тенденции действуют на нем? Рынок в целом растет, и я думаю, будет расти и далее на 3-4% в год. В это трудно поверить тем, кто работает и живет в Западной Европе и Северной Америке, где объемы продаж пива снижаются, но в целом ситуация на рынке обнадеживающая. В мире есть несколько зон роста. Одна из них – Китай. Кроме того, это также страны Латинской Америки с их очень серьезным потенциалом, а также Россия и Украина. Это наши рынки стратегического роста. Сила InBev в широком географическом покрытии. Мы в компании иногда шутим: «Солнце всегда где-нибудь да светит». Если где-то сейчас зима, то где-то лето. Где-то продажи падают, а где-то растут.
Следует помнить, что потенциал роста пропорционален уровню риска. Да, в Северной Америке и Западной Европе потребление пива не растет или даже снижается, но риски на этих рынках минимальны. Это все равно очень хорошее место для ведения бизнеса, так как вы получаете практически гарантированную прибыль. Две трети нашего бизнеса сосредоточены в зонах быстрого роста. Там мы имеем, с одной стороны, огромный потенциал, но, с другой – риски. И их нельзя игнорировать: в любой момент в одной из этих стран может произойти что-то такое, что неизбежно создаст проблемы для бизнеса.
Необходимо также отметить, что в пивной отрасли четко прослеживается тенденция консолидации. В мире существует множество небольшихнезависимыхпивоварен, поэтому процесс консолидации будет продолжаться.
Общей тенденцией является и то, что категория премиум растет быстрее, чем массовый сегмент. Сейчас мыуделяем этой тенденции большое внимание, обязательно хотим получить дивиденды от этого роста.
Что происходит с отдельными сегментами рынка? Трудно говорить о пивном рынке вообще, поскольку ситуации в разных странах очень отличаются. Например, в Китае категория пива практически не развита, люди все еще пьют много местного пива, которое стоит очень дешево. И выпивают они меньше 30 л на человека в год. Но все ведущие пивовары внимательно смотрят на эту страну. Китай – уже сегодня самый крупный пивной рынок в мире, с которым обязательно произойдут два изменения. Первое: по мере экономического роста у людей будет появляться больше свободных денег. Второе: часть этих денег они потратят на пиво. При сегодняшнем низком показателе потребления этого обязательно следует ожидать. Но нам предстоит еще много работы в области построения брендов, поскольку китайцы пока не готовы платить больше за премиальные сорта.
В Бельгии или Западной Европе в целом в первую очередь нужно постоянно внедрять инновации. Их пивные рынки чрезвычайно развиты, и чтобы поддерживать продажи, приходится постоянно выводить на них новые вкусы, упаковки. Потребители там зачастую очень лояльны к брендам, но они хотят, чтобы эти бренды эволюционировали вместе с ними, с их изменяющимися потребностями.
В странах Латинской Америки, например, годовое потребление пива сегодня составляет около 50 л на человека. Категория обычного пива там доминирует, но начинает развиваться и премиальная. Так, мы запустили Stella Artois в Бразилии и Аргентине всего два года назад, а совсем недавно вывели на рынок и Leffe.
Три года назад существовали бельгийская компания Interbrew и бразильская AmBev. А какова национальность InBev? Это мировая, глобальная компания. Я считаю, что слияние двух компаний – всегда эксперимент с труднопредсказуемым результатом. Но нам очень повезло, что наши бизнесы практически не пересекались ни в каких аспектах. С точки зрения географиого положения, например. Interbrew не отала в Латинской Америке, а AmBev -этически нигде в мире, кроме Латин-i Америки. Был еще и позитивный эффект от объединения опыта, лучших наработок. AmBev высоко ценилась в мировой пивной отрасли. Сотрудники этой компании очень дисциплинированы, у них большои опыт в плане контроля затрат, снижения себестоимости, исполнения решений, ориентации на конечный результат. В свою очередь Interbrew обладала богатым опытом в области построения брендов и внедрения инноваций. Кроме того, она была очень сильна в управлении международной организацией, поскольку в определенное время сделала множество приобретений в разных странах. Из этого сплава и сформировалась новая культура InBev. (На сегодняшний день из 13 членов правления корпорации 8 являются выходцами из AmBev, включая и СЕО Карлоса Брито. – Прим. ред.)
В свое время много было написано о том, что AmBev – компания банкиров, a Interbrew – пивоваров. Чья философия победила при слиянии? Речь не идет о победе или поражении. Объединились силы двух компаний. Было несколько бельгийских и бразильских семей-владельцев, решивших объединить свои компании и подписавших соглашение акционеров сроком на 20 лет. Они обладали долгосрочным видением компании.
Конечно, мы пивовары и очень гордимся своими продуктами. Но мы – глобальная компания, работаем в конкурентном рыночном окружении, поэтому постоянно должны критически анализировать свою бизнес-практику.
С точки зрения бизнес-процессов, какие изменения были внедрены в компании? Произошло очень многое. Практически в каждой сфере деятельности компании произошли перемены. Например, производственная программа Voyager Plant Optimizations (VPO), уже реализованная и на наших украинских предприятиях. У нас много пивзаводов по всему миру, и естественно, все они работали по разным схемам. Мы изучили работу всех этих пивзаводов и взяли лучшее от каждого. Выбрали определенные процессы, способы работы, определили цели и ключевые показатели эффективности (KPI). Теперь постепенно внедряем эту модель на каждом своем предприятии. Программа VPO только один из примеров. В сфере инноваций, например, мы создали глобальный центр инноваций и технологий (Global Innovation and Technology Center), снова-таки, чтобы получить выигрыш от синергии, от того, что люди работают сообща.
В некоторых областях следует идти по пути централизации, например, в закупках. Это позволяет получать экономию за счет масштаба. Но здесь тоже предполагается некий баланс с децентрализованными элементами. Роль индивидуализации особенно велика, когда речь идет о потребителях и локальных брендах.
Очень много изменилось в корпоративной культуре. Вернее, у InBev достаточно быстро, всего за три года, появилась своя корпоративная культура.
Вы закончили формировать свой портфель брендов? Я думаю, что мы никогда не закончим этот процесс. Это перманентная эволюция. Мы предлагаем потребителям много различных продуктов. Иногда приходится принимать решение о прекращении производства какого-то продукта, поскольку вкусы потребителей изменились и мы больше не можем продавать этот продукт в достаточном объеме. Сегодня у нас четыре глобальных и 200 локальных брендов. Но мы будем продолжать приспосабливаться к требованиям рынка. Считаем, что должны нести свои бренды в мир потребителя, а не интегрировать этот мир в поле наших брендов.
Эволюция происходит постоянно. Это не обязательно должен быть запуск нового бренда, может быть эволюция вкуса (например, пиво со вкусом зеленого чая). Можно запустить и новую концепцию, такую как Perfect Draft, – систему разлива пива в домашних условиях.
Слияния, поглощения и экспансия
Корпорация InBev сейчас по объемам продаж занимает первые!вторые места на 20 ключевых национальных рынках чаще, чем любой другой производитель. В общей сложности она работает в 30 странах.Ее штаб-квартира расположена в бельгийском городе Левен. Общий штат сотрудников – 88 тыс. человек. В портфеле корпорации четыре основных международных бренда: Stella Artois, Beck’s, Brahma, Leffe, а также 200 локальных. InBev начала свою историю в 1366 г. с небольшой пивоварни в Левене. В 1987 г. в результате слияния двух крупнейших бельгийских пивоварен была образована компания Interbrew. В 1991 г. совершена первая зарубежная покупка венгерской компании. В 1999 г. создано совместное предприятие с компанией SUN для работы в России и Украине. В 2004 г. Interbrew (в то время номер три мирового рынка) и бразильская AmBev объединились, в результате чего образовалась InBev. В 2007 г. создано СП с крупнейшим индийским производителем пива RKJ.
