Для качественного прорыва не всегда нужно много ресурсов, иногда достаточно внимательно посмотреть на компанию и ее клиентов.
Состояние звезды, по мнению Елены Кустовой, вице-президента Группы АДВ Украина, очень субъективно и опасно. Когда компания застывает в ощущении, что у нее все хорошо: и клиентов достаточно, и ресурс отличный, – ее путь сворачивает в никуда. Перспективы бизнеса зависят от его эффективности. Причем хорошо, если последняя постоянно растет, а затраты сокращаются. Бизнес-прорыв и качественная дифференциация при низких вложениях, рост доходов агентств и клиентов – такие задачи поставила перед собой Группа АДВ. Перебирая инструменты для их решения, она остановилась на Стратегии Голубого Океана. Сейчас, после того как значительная часть первого этапа ее реализации завершена, в компании говорят, что можно было выбрать хоть и «стратегию розовой радуги», если бы такая существовала, лишь бы она работала.
Свет в новом тоннеле
Этому игроку рынка маркетинговых коммуникаций Стратегия Голубого Океана подошла по нескольким причинам. Компании в таком реактивном сегменте, как промоушен, должны постоянно следовать за клиентом и рынком, что делает традиционный подход к инновациям невозможным. В этой сфере инновация должна четко отвечать потребностям заказчиков и драматически увеличивать эффективность их бизнеса.
Чтобы определиться, где находится Группа АДВ, ей пришлось выйти за рамки традиционного SWOT-анализа и расширить карту территории, посмотрев за границы рекламного рынка. Первым упражнением при работе над обновлением стратегии стало разделение бизнесов компании на три категории: «пионеры», «мигранты» и «попутчики». Первые уже находятся в «голубом океане» временной монополии, вторые там были, но конкуренция их вытеснила в «красный океан», где уже длительное время находятся «попутчики». Анализируя дальше, вернулись к элементам SWOT и рассмотрели каждую из категорий в разрезе сильных и слабых сторон. И здесь началась ломка…
«Проведенная сессия заставила сильных игроков компании выключить свою звездность, менее сильных – посмотреть на себя с позиции возможностей, а не с привычной точки зрения «все плохо, посмотрите только, что творится с отраслью». Если бы сессию вел кто-то из наших топ-менеджеров, то слома парадигмы не случилось бы и все прошло бы по накатанной: звезды остались бы звездами, а слабые и дальше сидели бы в своих «слабостях». Поэтому мы пригласили человека извне – Павла Шеремету, чтобы он посмотрел на ситуацию свежим взглядом и не дал сессии скатиться в привычное русло. Ломка была страшная! Сессия длилась два дня. Весь первый день сотрудникам казалось, что они предлагают что-то интересное, а их игнорируют. Их предложения были действительно хорошими, но в прежнем направлении, а смотреть нужно было не в глубину, а по горизонтали. Качественный прорыв случился только на второй день. Вдохновение в людях чувствуется до сих пор, но вот интересный момент: если перестать давить на газ при внедрении Стратегии Голубого Океана, то все умирает. Важно, чтобы кто-то все время был как бы сверху, противостоял тоннельному мышлению. Сейчас это моя роль, поскольку азарт легко гаснет под воздействием рутины. Внедрение мне теперь кажется самым сложным этапом, хотя раньше я думала, что самое сложное – зажечь людей. Постоянно вселять азарт нелегко, нужно сочетание кнута, пряника и вдохновения. Последнее, кстати, хорошо подпитывают первые успехи. Недавно на совете директоров мы просматривали результаты работы нашего подразделения трендвотчинга (от англ. trend – «тенденция», watching – «наблюдение» – означает деятельность по наблюдению за новыми трендами. – Прим. ред.). Оно хоть и небольшое, но результаты его деятельности поразительные. До нас дошло, сколько прибыли приносит это подразделение, как много привносит оно в смежные бизнесы. Именно их продукт мы сейчас рассматриваем как наш потенциальный выход в зону «голубого океана». Другими словами, зону нового спроса, отвечающего потребностям как уже существующих, так и потенциальных клиентов», – рассказала Елена Кустова.
Трендвотчинг как продукт в Группе АДВ существует с 2008 г. Суть его в следующем. Существует масса исследовательских компаний, готовящих на регулярной основе качественные и количественные исследования для различных брендов. Результаты этих исследований полезны для понимания того, что на момент их проведения происходит с брендом, каковы ожидания потребителей и т. д. Но когда перед клиентом возникают вопросы (например, запускать ли новое SKU, выходить ли в новый сегмент, выводить ли новый бренд), большинство исследований бессильны. В компаниях и агентствах периодически дает о себе знать некий голод на глубинное понимание потребителя. Е. Кустова: «Не может креативный директор даже в самом творческом порыве знать, что в голове у подростков, собирающихся на вечеринку на квартире. А именно эти подростки могут быть целевой аудиторией нового продукта».
Чтобы удовлетворить этот голод, компания начала проводить собственные исследования, которые назвала трендвотчингом. По сути это обзоры социально-культурных трендов, оказывающих влияние на общество. Для создания такого рода отчетов используются зарубежные исследования трендов, выводы которых проверяются на наличие соответствий в Украине.
После определения релевантных нам трендов их проверяют на панели из 80 трендсеттеров. Это лидеры мнений с достаточным доходом для того, чтобы следить за трендами, увлекаться ими. Они имеют обширные офлайн- и онлайн-сети контактов. С каждым из них проводится интервью на предмет того, что на самом деле происходит с тем или иным трендом.
Затем отобранные тренды тестируются на массовом потребителе и проверяются на релевантность не только в столице, но и в регионах. Группа АДВ дважды в год представляла подготовленные таким образом трендотчеты. «Мы стремились предоставить клиентам дополнительную ценность, не зарабатывая на этом. Приносили им трендотчеты, они радовались, говорили «спасибо», и мы уходили. Затем появился один клиент, который после очередного такого отчета попросил нас прийти к нему на стратегическую сессию, чтобы «зажечь процесс». Мы согласились: приходили, «зажигали», уходили. Но после нашей сессии Стратегий Голубого Океана из продукта выросла идея услуги – проводить с клиентами рабочие группы, призванные решить ту или иную задачу.
То есть предоставить возможность собраться вместе рекламодателю, стратегическим партнерам и трендсеттерам, чтобы услышать друг друга. Это делается быстро и стоит дешевле стандартного исследования, но при этом оперативно отвечает на вопросы клиентов: идти ли в новый сегмент, выводить ли новый продукт и т. д. Раньше такой услуги на пересечении двух отраслей не было – трендвотчеры занимались будущим, рекламисты делали рекламу. Наша же услуга выходит в смежную сферу – это и есть «голубой океан». Мы не строим иллюзий, что наш продукт сметет весь «красный океан», но он однозначно поможет нам дифференцироваться на рынке, построить качественно новые отношения с уже существующими клиентами и привлечь новых», – считает Е. Кустова.
Сессия Стратегии Голубого Океана определила не только дальнейшее направление движения бизнеса, но и стала рентгеном в ситуации с персоналом. В компании говорят, что у них все кадры важны и нужны. Но когда сотрудников привлекли к созданию стратегии, оказалось, что кто-то движется к новым идеям, а кто-то отдаляется от них. Одни стремятся к лучшему будущему, и на это им нужно только намекнуть, а другим требуются постоянные стимулирующие толчки. К такому открытию руководство отнеслось по-философски: «Да, теперь мы знаем, кто есть кто, и это тоже результат».
Метод волшебной палочки
Работа над Стратегиями Голубого Океана, кроме всего прочего, предполагает определение «точек боли» клиентов, тех пунктов взаимодействия, которые причиняют наибольший дискомфорт. Рекламные и маркетинговые агентства, как правило, строят бизнес на основе хорошего знания своих клиентов: проводят с ними частые встречи, достаточно глубоко понимают, чем они живут. Но это общение лежит в совершенно другой плоскости – оно предметно. Другими словами, раньше для того, чтобы узнать, что у клиентов «болит», Группа АДВ их не собирала.
На состоявшейся встрече у клиентов спросили, что им нравится, не нравится, и что бы они изменили, если бы у них была волшебная палочка. Неожиданным результатом общения стало понимание того, что клиенты уже давно не ориентированы на процесс, тогда как агентства именно так видели суть своего бизнеса: получить бриф, понять его, создать продукт, запустить его и т. д. А клиенты сейчас ориентированы как раз на это «далее». Что дальше? Что может принести им прибыль? При этом желательно, чтобы вся информация подавалась из одних рук, так как у клиентов тоже нелегкие времена: и сокращение штатов, и недостаток времени на управление большим количеством проектов.
Елена Кустова: «Когда я это услышала на нашей встрече с клиентами, моей первой мыслью было: «Что же вы раньше молчали-то!». Клиентам сейчас важно отдать все в одни руки и принять все из одних рук. Им нужен партнер, который вместе с ними посмотрит сквозь все барьеры на финальный результат и подскажет, что к нему надо добавить, что отнять, кто это сможет сделать и за какую цену. Клиенты готовы платить за такую партнерскую поддержку, потому что рынок FMCG сам по себе – один сплошной «красный океан». Им нужен партнер, способный обогатить их знаниями, добавить экспертной оценки, а не просто рекламное агентство. Для нас же это означает возможность работать по системе проектного менеджмента с привлечением экспертов, возможность стать мобильнее без лишних затрат и расширения штата. Такой результат могла дать только продуктивная беседа с клиентами. Кроме того, подобный диалог – хороший фундамент во взаимоотношениях компаний, ведь бизнесы притягиваются ценностями. В рекламном бизнесе есть довольно брутальное высказывание на этот счет: «На клиенте надо быть женатым, но вести себя, как любовник. Все знают, что клиент приходит в агентство из-за хорошего креатива, а уходит из-за плохого сервиса. Речь идет не о хамстве или грубом ответе по телефону, это исключено. Плохой сервис – это когда агентство перестает включаться в романтические отношения с клиентом. И суть не в цветах на столе, а в помощи росту его бизнеса».
Общение же с неклиентами у компании сложилось чуть сложнее – не сразу было понятно, кто они такие. Сначала нашелся компромиссный путь, но по сути не противоречащий замыслу. Группа АДВ попыталась найти неклиентов среди своих клиентов. В эту категорию попали, к примеру, отделы маркетинга телекоммуникационных компаний. В их круг задач входит как корпоративная коммуникация, так и product development, который в свою очередь включает в себя разработку приложений для смартфонов и мобильных телефонов, продающихся подключенными к сети того или иного оператора. В фокус внимания попали как раз предустановленные приложения в качестве ниши для разработки собственных продуктов, выполняющих функцию product development.
«Я считаю, что Angry birds – прекрасный проект, на нем «сидят» все. Когда мы в Каннах встретились с его создателем, он только развел руками и сказал: «Я не знаю, как так вышло!». Но суть здесь не в том, чтобы загружать в смартфоны и телефоны Angry birds, а в том, чтобы создать продукт, который увеличил бы бизнес клиента – телекоммуникационной компании. Является ли это креативом – безусловно. Похоже ли это на то, что мы раньше делали, – нет», – комментирует Е. Кустова.
Со временем нашлись и некомпромиссные неклиенты. Сейчас Группа АДВ работает над возможностью сотрудничать с аудиторами «большой четверки». Эти компании за много лет немало вложили в свою репутацию и продолжают этим заниматься до сих пор. Их услуги стоят дорого, и в зону аудита или бизнес-консалтинга Группа АДВ заходить не намерена. Они задались вопросом: чем «большая четверка» лучше в сфере корпоративных коммуникаций и построения репутации? После ответа самим себе: «точно ничем, потому что мы это каждый день своими руками делаем» и началась работа над проектом. «Большую четверку» компания рассматривает как еще не своих клиентов, но при этом одно из агентств уже провело несколько встреч, в ходе которых прорабатывались возможные сферы взаимодействия. Проект пока в нерабочем состоянии, но и от этой идеи Группа АДВ отказываться не собирается.
Е. Кустова: «Что мы имеем сейчас? Суммировали все идеи, наработанные во время сессии. Сначала попросили друг друга их хорошенько покритиковать, собрались заново и обсудили результаты. Затем выбрали доверенных экспертов, к которым также обратились за критикой. Они, кстати, сразу же указали на возможные проблемные зоны. Далее подключили финансистов, чтобы они просчитали, за что же мы, собственно, собрались бороться. Теперь мы подошли к этапу создания плана реализации идей. Причем плана, который подразумевал бы какую-то метрику, критерии измерения, чтобы было понятно, как, куда и с какой скоростью мы движемся. Критерии в каждом случае будут разные. Если говорить о выходе на другие рынки с созданием цифровых продуктов, то показателем стала глубина понимания самого рынка и запуск пилотного проекта в следующие шесть месяцев. В развитии услуги трендвотчинга показателями продвижения на те же полгода вперед стали выделение потенциальных клиентов и реализация нескольких очень качественных проектов».
После нескольких пересмотров из восьми предложенных на сессии идей Стратегии Голубого Океана осталось пять. От трех пока не совсем отказались, а признали, что им необходимы пересмотр и доработка. Как таковой количественной статистики по выживанию идей в Стратегии Голубого Океана не существует. В этом подходе первично не количество, а качество, что обеспечило бы прорыв.
Экскурс по океану
– Стратегия Голубого Океана (или по-научному – реконструкционный подход к стратегии) – это теория разработки и внедрения стратегии, изложенная профессорами Чаном Кимом и Рене Моборн в одноименной книге. Она базируется на предположении, что поведение компании не обязательно определяется конкурентной средой отрасли. Наоборот, методология и инструменты этой стратегии (стратегическая канва, карта ценности покупателя, шесть путей пересмотра границ отрасли, матрица четырех стратегических действий и др.) могут помочь компаниям систематически реконструировать свои отрасли и, таким образом, достигать серьезного повышения собственной прибыльности.
Классическими примерами реализации Стратегии Голубого Океана являются Цирк дю Солей и вино Yellow Tail.
Данная стратегия используется также в государственном управлении. Например, правительство Малайзии разработало серию национальных Стратегий Голубого Океана для поиска кросс-функциональных высокоценностных и низкозатратных решений по развитию страны.
Львовская Городская Администрация использует логику и инструменты Стратегии Голубого Океана в подготовке и внедрении программы кардинального улучшения сферы услуг "Приветливый город".
Детальнее о Стратегии Голубого Океана читайте в статье Павла Шереметы "Просветление своего места на карте".